“汾酒銷售公司的人事制度改革，等于才剛開始”，山西杏花村汾酒廠股份有限公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，汾酒銷售公司法人、書記、執(zhí)行董事常建偉對(duì)云酒頭條表示。     日前，汾酒集團(tuán)實(shí)施重大人事改革，集體解聘汾酒銷售公司經(jīng)理層、部門負(fù)責(zé)人等副處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)，改為組閣聘任的用人機(jī)制。常建偉稱之為“剛開始”，事實(shí)上這已堪稱酒業(yè)“破天荒、吃螃蟹”的創(chuàng)舉，以如此氣魄推進(jìn)企業(yè)改革，汾酒向外界釋放出強(qiáng)烈的趕超和回歸訊號(hào)。     銷售公司增至千人，組閣制向“科級(jí)”傳導(dǎo)     常建偉表示，汾酒銷售公司實(shí)施的組閣制人事制度，目前邁出的只是步，“現(xiàn)在執(zhí)行到處級(jí)，接下來還要到科級(jí)，逐步往下。”據(jù)常建偉透露，汾酒銷售公司的組閣工作將于6月底完成，確定產(chǎn)生新的組織團(tuán)隊(duì)，在此基礎(chǔ)上，汾酒銷售公司自營(yíng)隊(duì)伍到年底將由800人增加至1000人規(guī)模，同時(shí)地聘人員也將達(dá)到1000人規(guī)模。     近期以來，茅臺(tái)、五糧液均對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行了人事調(diào)整，與其相比，汾酒直接對(duì)銷售公司這一承擔(dān)市場(chǎng)作戰(zhàn)關(guān)鍵職能的部門“動(dòng)刀”，而且是制度性、結(jié)構(gòu)性的徹底調(diào)整。這充分表明，汾酒對(duì)改革發(fā)展有著巨大的決心和信心，并將以強(qiáng)化市場(chǎng)執(zhí)行力、提升組織效率為目前階段的重要目標(biāo)。     但常建偉卻說，這只是“剛開始、步”，那么接下來，汾酒銷售公司乃至汾酒集團(tuán)層面，還會(huì)有哪些改革突破之舉，又會(huì)激發(fā)出怎樣的市場(chǎng)增長(zhǎng)動(dòng)力，恐怕將要挑戰(zhàn)酒業(yè)廠商們的想象極限了。     汾酒為何敢“吃螃蟹”？     組閣制即由“一把手”提名推薦班子成員，這使具有充分的威信力和責(zé)任感，充分掌控自己構(gòu)建的團(tuán)隊(duì)，減少執(zhí)行阻力，增強(qiáng)組織合力。無論在名酒企業(yè)，還是在國(guó)企當(dāng)中，像汾酒這樣力度和范圍的組閣制人事改革，都是極其罕見的。     汾酒為何敢“吃螃蟹”？可能原因有三。     首先，這是從當(dāng)前名酒競(jìng)爭(zhēng)中突圍而出的選擇。隨著白酒市場(chǎng)逐漸復(fù)蘇，茅臺(tái)、五糧液、洋河、瀘州老窖等名酒企業(yè)紛紛強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，并在市場(chǎng)范圍上尋求擴(kuò)展布局，發(fā)力搶奪優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源。而從汾酒目前的情況來看，在銷售和利潤(rùn)規(guī)模方面，距離上述企業(yè)均有差距，而在市場(chǎng)份額、經(jīng)銷商數(shù)量上，同樣沒有優(yōu)勢(shì)。處于追趕者位置上的汾酒，可以說已被競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)逼到了“墻角”，僅靠常規(guī)模式發(fā)展，幾乎沒有機(jī)會(huì)趕超，只有以超乎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改革和創(chuàng)新意識(shí)，率先掌握運(yùn)用新一代“主戰(zhàn)裝備”，才可能突圍而出。     同時(shí)，汾酒集團(tuán)是山西省省屬企業(yè)目標(biāo)責(zé)任考核改革的試點(diǎn)單位，既要完成既定的增長(zhǎng)目標(biāo)，還承擔(dān)著開拓創(chuàng)新、積累經(jīng)驗(yàn)的重要使命。     事實(shí)上，在山西省國(guó)資委與汾酒集團(tuán)簽署目標(biāo)考核責(zé)任書時(shí)，便曾表示，對(duì)汾酒集團(tuán)實(shí)行授權(quán)經(jīng)營(yíng)，鼓勵(lì)國(guó)資委任命干部轉(zhuǎn)化身份，改市場(chǎng)化選聘，并推行經(jīng)理層成員與職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換身份，實(shí)行契約化管理。     從目前來看，汾酒方面對(duì)目標(biāo)責(zé)任考核改革的精神已完全吃透，所以才有了銷售公司的組閣制改革。這既有助于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的達(dá)標(biāo)，更是探索總結(jié)更現(xiàn)代、更科學(xué)的經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)在提升。“試點(diǎn)”的含義，決定了汾酒集團(tuán)接下來的改革力度更強(qiáng)，改革措施更加超前。     另外，就汾酒本身來看，銷售公司確是迫切需要強(qiáng)化。     作為四大名酒之一、清香型白酒的代表，汾酒在生產(chǎn)、品質(zhì)方面始終處于行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位；而除了傳承古老的文化積淀之外，汾酒近年來的品牌傳播非常成功，擁有全國(guó)范圍的廣泛影響力，特別是近來“朗讀者”、“一五一十說汾酒”等文化層次較高的品牌傳播動(dòng)作，極大提升了消費(fèi)者對(duì)汾酒品牌文化的理解和認(rèn)同。     在這種情況下，汾酒需要與產(chǎn)品力、品牌力相匹配的銷售力。今年2月，汾酒集團(tuán)與山西省國(guó)資委簽署目標(biāo)考核責(zé)任書后的件事，就是任命汾酒股份有限公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理常建偉為汾酒銷售公司法人、書記和執(zhí)行董事，強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)與能力的意圖十分明顯。而經(jīng)過這次大膽的制度性改革，以及后續(xù)的人員增加，銷售力或?qū)⒂上鄬?duì)短板成為汾酒的一大突出優(yōu)勢(shì)。     李秋喜的目標(biāo)，是讓“汾老大”回歸？     從銷售公司的改革，我們可以推測(cè)汾酒目標(biāo)所在，以及“當(dāng)家人”李秋喜對(duì)未來的戰(zhàn)略思考，二者很可能統(tǒng)一為“汾老大”回歸。     汾酒銷售公司的改革強(qiáng)度之大，意味著李秋喜的發(fā)展意識(shí)之強(qiáng)烈，趕超意愿之迫切?；蛟S在李秋喜心中，從未放棄“汾老大”回歸這個(gè)目標(biāo)，其之前把汾酒定位為“汾酒是中國(guó)白酒產(chǎn)業(yè)的奠基者，中國(guó)白酒文化的火炬手，中國(guó)白酒釀造技藝的教科書，見證中國(guó)白酒發(fā)展歷史的活化石”，確立“中國(guó)酒魂”的企業(yè)核心價(jià)值，包括后來積極推廣的“信仰營(yíng)銷”，都表現(xiàn)出“老大”的雄心和霸氣。     要讓汾酒成為“老大”，改革就是有力的辦法。     歷史上曾經(jīng)是這樣。1985年，汾酒廠試行公司制改革，實(shí)行廠長(zhǎng)、經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并逐漸引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行集團(tuán)化管理和集約化經(jīng)營(yíng)。1988年5月，經(jīng)山西省政府批準(zhǔn)，以山西杏花村汾酒廠為核心企業(yè)，萬噸大曲、企業(yè)公司等六個(gè)緊密層企業(yè)和40多個(gè)松散層企業(yè)共同組建杏花村汾酒集團(tuán)。正是在這段時(shí)期內(nèi)，汾酒一躍成為行業(yè)排名老大。     在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，很多白酒企業(yè)還未接觸過現(xiàn)代企業(yè)制度，經(jīng)營(yíng)管理仍停留在松散、低效的“傳統(tǒng)”階段。率先實(shí)施改革的汾酒，面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不啻于用汽車跟馬車賽跑，這樣一來，汾酒想不都難了。     現(xiàn)在，汾酒又在改革創(chuàng)新方面了行業(yè)一大步，李秋喜完全有理由做“汾老大”的戰(zhàn)略性思考，即使這需要一個(gè)較長(zhǎng)過程，但能為之奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，能為這一歷史進(jìn)程親手按下“啟動(dòng)鍵”，對(duì)于為汾酒傾注全身心熱情的李秋喜，都是無比光榮的使命。