作為河南大型經(jīng)銷商之一，世嘉酒業(yè)在經(jīng)銷商發(fā)展方面有足夠的代表性。他們曾經(jīng)是名酒買斷模式成功者，數(shù)年前世嘉酒業(yè)因運作十五年老白汾而聲名大噪，實力劇增，并一躍成為河南最大的經(jīng)銷商之一。河南市場當(dāng)時也因此被汾酒作為“第二故鄉(xiāng)”來打造。隨后，世嘉酒業(yè)開始轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是成為一個擁有自己渠道的標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商。在世嘉轉(zhuǎn)型期間，恰好也是酒業(yè)渠道由酒店終端向團(tuán)購轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，在這個關(guān)鍵期中，世嘉發(fā)現(xiàn)并順應(yīng)了這種轉(zhuǎn)型，最終讓自己轉(zhuǎn)型成功。
在這重重轉(zhuǎn)型中，世嘉到底是如何抓住每個關(guān)鍵點的？他們的發(fā)展能給其他經(jīng)銷商帶來何種啟示？為此我們采訪了河南世嘉酒業(yè)董事長萬軍先生。
一個核心、兩個關(guān)鍵點
《糖煙酒周刊》：從1998年開始跟汾酒廠合作，到現(xiàn)在歷經(jīng)十多年，世嘉酒業(yè)從零起步，發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，應(yīng)該說積累了很多成功的經(jīng)驗。我想知道的是，在一個酒業(yè)經(jīng)銷商發(fā)展道路上，其中有哪些關(guān)鍵點？
萬軍：我先舉個例子吧。一個人剛走上社會，他要找工作，第一份工作就是他職業(yè)生涯的起點；同時在今后的職業(yè)生涯中，他會跳槽，希望找到更大的平臺。那這個人應(yīng)該怎么規(guī)劃自己的職業(yè)生涯呢？其中就有兩個關(guān)鍵點。第一，起點要高，去一個小公司打工和去跨國公司打工肯定起點不一樣，而這個起點很重要，它關(guān)系到今后職業(yè)的走向和個人發(fā)展高度。第二，在必要的時候跳槽很重要，可以讓這個人積累各種不同類型和層次的經(jīng)驗和閱歷。
同樣的對于一個公司、一個經(jīng)銷商的發(fā)展也有類似關(guān)鍵點，當(dāng)然可能更為復(fù)雜一點，因為公司的發(fā)展和單個人的發(fā)展不一樣。剛進(jìn)入這個行業(yè)，我們就選擇汾酒，因為汾酒是“名酒”，而且是名酒中的優(yōu)秀企業(yè)，我想和這樣的企業(yè)合作就讓世嘉的發(fā)展有了一個比較高的起點。如果開始和一個很普通的酒企合作，甚至去做擦邊球產(chǎn)品，可能世嘉不是現(xiàn)在這樣的規(guī)模。
第二個關(guān)鍵點就是要多元化，不能把雞蛋放在一個籃子里。我們現(xiàn)在基本策略就是在專注酒業(yè)的戰(zhàn)略下實現(xiàn)多品運營，不會只做一個品牌，必須多品牌運營，這樣才能規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險、最大限度提高運營收益。有一段時間，我們曾經(jīng)專注一個品牌，也取得了很大的成功，但就因為酒廠政策調(diào)整，讓我們的經(jīng)營受到了嚴(yán)重影響，可以說是措手不及。對于上游廠家來說，他在全國有數(shù)百個經(jīng)銷商，少數(shù)經(jīng)銷商的得失并不會對其大局構(gòu)成嚴(yán)重影響，但對于一個專注的經(jīng)銷商來說，上游廠家稍有風(fēng)吹草動帶來的影響可能都是致命的。
作為經(jīng)銷商，我們長期對同行保持著關(guān)注，有一個現(xiàn)象很突出，那就是發(fā)展快速的經(jīng)銷商總是那些多品牌運營的經(jīng)銷商，比如橋西、商源等。以單個企業(yè)為合作對象的經(jīng)銷商也有發(fā)展得很不錯的，可以說每個區(qū)域都有這樣的經(jīng)銷商，但這樣的經(jīng)銷商規(guī)模始終難以突破。我能理解那些專營經(jīng)銷商，因為這個企業(yè)讓他受益匪淺，怕多元化后影響上游企業(yè)的“情緒”。但事實上，廠家更看重的是經(jīng)銷商運營能力和實力，所以經(jīng)銷商必須把這兩種“力”做得更強，才能更好地“粘住”優(yōu)秀的廠家。所以我的看法是，當(dāng)經(jīng)銷商在某個產(chǎn)品上取得成功的時候，必須及時導(dǎo)入新品，因為即使上游沒有重大調(diào)整，一個產(chǎn)品也存在著市場周期。
《糖煙酒周刊》：我注意到了，世嘉現(xiàn)在選擇的產(chǎn)品全部是名酒產(chǎn)品，除了汾酒外，還有宋河、董酒。選擇后面這兩個企業(yè)是怎么考慮的？
萬軍：應(yīng)該說，整個白酒市場都在向名酒回歸，在幾年前就有這樣的苗頭出現(xiàn)了，所以我們優(yōu)先考慮選擇名酒。其中還有一個重要的原因就是，世嘉喜歡和企業(yè)一起進(jìn)步、發(fā)展，所以更傾向于選擇有發(fā)展?jié)摿Φ?。比如和汾酒合作的時候，企業(yè)因為山西假酒案，正處于發(fā)展的低谷期，省內(nèi)外市場受到了嚴(yán)重的沖擊，這時候企業(yè)更需要和外界的合作。董酒也是這樣，雖然是名酒，但現(xiàn)在基數(shù)很小，所以發(fā)展的空間非常大。錦上添花和雪中送炭，我想任何企業(yè)都是更喜歡后者，茅臺、五糧液現(xiàn)在炙手可熱，是不需要別人錦上添花的。
《糖煙酒周刊》：可以看出來，在您理解的經(jīng)銷商發(fā)展過程中，選擇品牌是非常關(guān)鍵的一環(huán)。
萬軍：對！有了品牌，經(jīng)銷商才能依此構(gòu)建適應(yīng)該品牌的網(wǎng)絡(luò)、團(tuán)隊以及運作方法，沒有品牌，就沒有網(wǎng)絡(luò)、沒有渠道。我記得一位專家說過，渠道是沙質(zhì)的，沒有品牌的渠道隨時都會塌陷。其實對于上游生產(chǎn)企業(yè)來說也是如此，目前除了茅臺、五糧液這兩個企業(yè)外，其余的白酒企業(yè)基本上都是靠產(chǎn)品推著向前走。因為每個產(chǎn)品都有自己的發(fā)展周期，所以一個生產(chǎn)企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就需要在適合的時候推廣新品。廠家在產(chǎn)品策略方面都是成熟一代、培育一代、儲備一代，對于經(jīng)銷商同樣如此，必須構(gòu)建屬于自己的產(chǎn)品庫。
培育、儲備品牌也是經(jīng)銷商可持續(xù)發(fā)展的必要條件。如果沉迷已有的成功的、成熟的品牌，當(dāng)這個品牌下滑的時候再去尋找新品牌可能為時已晚。我們見到很多明星式的經(jīng)銷商，因為一個產(chǎn)品大獲成功，但后來就湮沒不聞了，根本原因是沒有新的品牌接上。
“歸位”大趨勢下抓住消費者
《糖煙酒周刊》：十多年前，世嘉剛進(jìn)入酒行業(yè)的時候就是開發(fā)買斷汾酒廠的產(chǎn)品。作為經(jīng)銷商，您覺得買斷這種廠商合作模式的生命力如何？怎么看待這種模式的前景？
萬軍：從白酒業(yè)的發(fā)展趨勢來看，廠、商這兩種角色都有“歸位”的趨勢，秩序感越來越強。也就是說廠家做著該廠家做的工作，比如產(chǎn)能建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌推廣、事件營銷等，廠家的重點是做好品質(zhì)和品牌；而經(jīng)銷商是做好區(qū)域推廣、消費者建設(shè)工作。這是一種比較明顯的趨勢。而在買斷比較盛行的時期，廠商之間是沒有“秩序”的，經(jīng)銷商做著廠家的工作，比如像廠家一樣去做產(chǎn)品研發(fā)、品牌推廣，廠家有時候也去做著經(jīng)銷商的工作，比如在渠道方面下沉很厲害。在10多年前，世嘉在河南市場運營汾酒，那時候扮演的就是一個廠家的角色。
“歸位”是個大趨勢，作為經(jīng)銷商我們有必要清楚這個大趨勢。從目前行業(yè)龍頭企業(yè)的業(yè)績構(gòu)成來看，買斷類的產(chǎn)品已經(jīng)完全不占主導(dǎo)了，也不是主要構(gòu)成了。當(dāng)然，在大趨勢下，對于特定的企業(yè)、在特定區(qū)域中，這種買斷模式還是很有生命力的。比如西鳳的很多產(chǎn)品就是這種模式下運作成功的；某些企業(yè)將特定區(qū)域交給經(jīng)銷商去運作；五糧液將永福醬酒交給銀基做。所以，世嘉酒業(yè)現(xiàn)在是兩條腿走路，一方面努力做好一個標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商，比如我們和宋河合作，在鄭州就是宋河主導(dǎo)產(chǎn)品的代理商；另一方面繼續(xù)利用自己的優(yōu)勢和資源，和廠家保持著買斷合作關(guān)系，比如在河南推廣董酒。
《糖煙酒周刊》：那對于經(jīng)銷商來說，我們該如何迎接這樣的大趨勢呢？或者在這種大趨勢下，該作何種取舍？
萬軍：既然越來越有秩序了，對于經(jīng)銷商來說首先就要把經(jīng)銷商應(yīng)該具備的能力強化、再強化，以至強化到無可替代。我們的目標(biāo)就是將企業(yè)打造為河南省的強勢經(jīng)銷商，掌控資源，做全渠道運營商。
我們現(xiàn)在兩條腿走路，也不是一下子形成的格局，另一條腿也是經(jīng)過轉(zhuǎn)型才具備的。原來做品牌運營商，我們的工作多數(shù)是宏觀的，包括產(chǎn)品定位、包裝、區(qū)域規(guī)劃以及市場費用率控制等，只要手里有一批忠誠度高、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商客戶就行了，基本不需要和消費者發(fā)生關(guān)系，也不需要構(gòu)建自己的網(wǎng)絡(luò)渠道。但作為一個標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商，世嘉必須要要和消費者之間建立聯(lián)系，所以我們?nèi)プ鼍频?、超市、煙酒店、專賣店以及團(tuán)購各個渠道。
《糖煙酒周刊》：在鍛造一個真正的經(jīng)銷商過程中，是否您覺得消費者要比渠道更重要？
萬軍：當(dāng)然！品牌是經(jīng)銷商構(gòu)建自己網(wǎng)絡(luò)渠道、打造隊伍的一個載體或者工具，而消費者的構(gòu)建則是我們營銷工作的終點，因為消費者的地位越來越高了，做消費者才有未來。以前我們做酒店是為了爭取消費者，現(xiàn)在流行做團(tuán)購、專賣店也是為了爭取消費者，通過這些渠道才能和消費者互動、發(fā)生關(guān)系。一個經(jīng)銷商必須有自己的忠誠的消費者群、有自己的消費者數(shù)據(jù)庫，這才是渠道工作的努力方向。
前幾年，世嘉在鄭州建立了專門隊伍做酒店、煙酒店，工作做得很細(xì)，目的是為了跟消費者互動起來；現(xiàn)在我們做專賣店，還是圍繞著消費者做工作，但比原來跟進(jìn)一步了。
《糖煙酒周刊》：現(xiàn)在各地強勢經(jīng)銷商都在開設(shè)專賣店以及各種連鎖的煙酒店，這種趨勢會怎么演變？
萬軍：就我們的發(fā)展歷程來說，我更傾向于單品牌的專賣店。專賣店的優(yōu)勢很多。首先專賣店的傳播效果好。做品牌要花錢，做專賣店也要花錢，但是做專賣店花的錢要比做廣告來得更實在，是品牌提升的一種落地措施和設(shè)施。在專賣店這個場所里能夠一對一地和消費者進(jìn)行溝通和交流，而且能讓顧客有信任感，會讓消費者認(rèn)為價格合理、保真。其次，專賣店可以長期、逐步地建立起團(tuán)購資源。更重要的是，專賣店可以讓一個經(jīng)銷商的渠道業(yè)態(tài)變得更多元化，這種業(yè)態(tài)是自己可以掌控的，而且它的產(chǎn)出效益是遞增的。在廠商合作方面，我相信有自己專賣店的經(jīng)銷商更容易強化和上游的“粘性”。我們做了汾酒專賣店十年了，感覺受益很大。所以，現(xiàn)在河南做董酒，我們還是采用專賣店形式。
《糖煙酒周刊》：所以無論是上游生產(chǎn)企業(yè)還是中間的經(jīng)銷商，大家的發(fā)展都是在緊貼消費者的變化，只有消費者才是最終影響發(fā)展的根本力量。好的，謝謝萬總接受我們的采訪！（來源：糖煙酒周刊2012年4月下）
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