企業(yè)的快速發(fā)展，是與危機(jī)相伴隨的，一般的企業(yè)常常是死在這種成長的煩惱里。頂新，也曾經(jīng)與死神擦肩而過。 
　　1996年底，國家出臺(tái)政策，所有進(jìn)口設(shè)備都不能享受優(yōu)惠。頂新在當(dāng)時(shí)市場反應(yīng)良好的情況下，對(duì)大幅擴(kuò)張必須的進(jìn)口設(shè)備通過舉債的方式進(jìn)行提前購置，誰知1997年下半年發(fā)生東南亞金融危機(jī)，并在1998年影響到中國，這使頂新在還債高峰的1999年，步入了前所未有的危機(jī)時(shí)刻。這是一場生死劫，使它大難不死、破劫重生的關(guān)鍵是多年來在品牌上的積累。 
　　頂新較早地窺探到了大陸方便面這個(gè)龐大的市場，深入分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動(dòng)又使其市場份額長期占據(jù)首位?！　?nbsp;
　　從第一包方便面誕生，頂新就把廣告做得震天響，獨(dú)特的產(chǎn)品訴求和標(biāo)識(shí)稱謂，使“康師傅”品牌不脛而走。一句“香噴噴，好吃看得見”廣告詞，使消費(fèi)者無形中感受到它的品牌親和力。每年1億元的廣告支出不僅砸出了一個(gè)巨大的市場，而且使“康師傅”品牌深入人心。 
　　頂新在不斷壯大的同時(shí)亦不忘回報(bào)社會(huì)。它積極配合“希望工程”，投入1千萬元興建了19所希望學(xué)校；與宋慶齡基金會(huì)合作，創(chuàng)立了“頂新專項(xiàng)基金”，資助海峽兩岸婦女、兒童的交流活動(dòng)及中國少年兒童福利事業(yè)?！?nbsp;
　　正是多年來細(xì)心打造的金字招牌，使得頂新在遭遇外來危險(xiǎn)的時(shí)候，憑借深厚的“內(nèi)功”巋然不動(dòng)，并成功借助外部力量使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)頂新在1999年出現(xiàn)大幅虧損之時(shí)，日本三洋食品向“康師傅”注入資金，以與頂新集團(tuán)同樣多的股份加盟“康師傅”，并將三洋食品的管理科學(xué)融入其中，使“康師傅”在合資后第一年一舉扭虧為盈，在彌補(bǔ)上年度3400萬元虧損的同時(shí)獲取了4100萬元的豐厚利潤。 
　　這一招棋不僅挽救了一個(gè)卓越的品牌，而且使得頂新因禍得福，比業(yè)內(nèi)其他企業(yè)更早地走上了國際資本運(yùn)營的坦途。 
　　當(dāng)然，這個(gè)教訓(xùn)讓頂新付出了高昂的學(xué)費(fèi)，但同時(shí)，對(duì)公司戰(zhàn)略的調(diào)整又不能說不是一件好事。“不用過早的財(cái)務(wù)杠桿去支付未來的發(fā)展預(yù)估”就是頂新得到的關(guān)鍵的一點(diǎn)領(lǐng)悟。從此，頂新集團(tuán)堅(jiān)持自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不動(dòng)搖，那就是，從產(chǎn)品上游的研發(fā)到下游的流通，做到一氣呵成，在完成上一個(gè)規(guī)定動(dòng)作之后，再考慮下一次的提升。 
　　頂新的文化源自于“種子”的概念，企業(yè)的標(biāo)志就是一粒剛剛萌發(fā)出兩片幼芽的種子。種子擁有頑強(qiáng)的生命力，無論在多么艱苦的環(huán)境下都會(huì)生根發(fā)芽、分秒成長，頂新也正是用這種“種子精神”創(chuàng)造了一個(gè)快速增長的神話。

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