一次真正意義上的變革無不是從下而上的，動力來源于基層，變革的主要依據來源于基層，這次專賣店的變革就是這樣的，自始至終有管理者從上到下的親自參與，更離不開基層員工從下而上的積極討論，這絕不是一次閉門造車的會議，絕不是領導拍腦袋的結果。這樣民主的討論，董事長、總經理親自參與和員工一起討論，讓很多專賣店一線工作人員為之動容，這不只是在老蜂農沒有過的，在其它企業(yè)也一樣很難見到。這不是一次為了體現領導關懷的作秀，不是象征意義上的意見征集，而是實實在在的一次公司領導與一線員工的真誠溝通，是高層決策與員工心聲的真摯握手！通過這樣的深度交流，員工理解了公司的難處，領導知道了員工的委屈，從這個角度上說，這次會議解決營銷管理困局，化解營銷管理難題必然出現根本上的轉變！ 
    專賣店變革來自楊總提出的三大核心重要思想： 
    一、進行組織機構調整，以授權為核心的店面經營和管理新模式，真正讓一線員工有實權，讓一線的管理者和員工“活”起來，動起來，干起來。 
    很長一段時間以來，銷售經理管理幾十家店，管理難度大，無法對各店的銷售起到足夠的指導和管理作用，而店組長又被店內的日常工作所牽絆，很多店內銷售管理問題比較突出。西安80家專賣店，每一個店都有不同的現狀，缺少了銷售管理和指導，店員就會出現迷茫，銷售也就難以提高，難以突破，所以這就出現了一些比較強的店組長帶的店，銷售業(yè)績就好的局面。 
    只有通過新的組織機構調整，以授權為核心的店面經營管理，才能讓每個店都有人管，讓每一個員工都自覺動起來，干起來。每一個店都活了，老蜂農的生意也就活了，我們的事業(yè)也就旺了！ 
    二、以組建“家”為重點的員工管理模式。把員工真正的組織起來，凝聚起來，動員起來，激發(fā)起來。 
    面對西安這個我們?yōu)橹畩^斗多年的市場，老蜂農系列產品的市場潛力之大，目標人群之廣，絕非某一個人或者幾個人可以搞定的，我們需要以一個團隊去作戰(zhàn)！什么樣的團隊是好的團隊？什么樣的團隊是有戰(zhàn)斗力的團隊？首先一個團隊需要凝聚力，需要目標一致。所以在團隊的建設上，以組織結構的需要，建立一個心往一處想，力往一處使的團隊就是我們的目標。這樣的團隊需要的就是家一樣的環(huán)境，家一樣的管理，因此組建“家”為重點的員工管理模式，將滿足我們員工的基本需要，組織的基本需要，是真正符合專賣店發(fā)展的管理模式。 
    三、通過“家”的建設和“權”的授予，確立新的工作內容和流程，讓基層管理者和員工根據實際情況確定其工作內容、工作方法；讓“家”和“權”發(fā)揮真正的作用，讓流程和制度保證其作用的發(fā)揮。 
    通過“家”的建設讓專賣店員工具有凝聚合作的團隊優(yōu)勢，不再單兵作戰(zhàn)；通過“權”的授予使專賣店員工獲得主動開拓的業(yè)務優(yōu)勢，不再一靠等、二靠要；這兩項模式的創(chuàng)新，加大了專賣店單店的自我管理，大大發(fā)揮了基層銷售人員自主性。這兩種管理模式形成最完美的管理組合，協同管理效應對專賣店的銷售管理變革產生巨大的實際推動力，在最短的時間里，我們看到專賣店的組織結構變革從下而上僅僅用了一天時間，全部工作交接安排僅僅只用了一周，銷售管理變革的威力正迅速的在西安專賣店層層擴展開來！ 
    在困難面前，老蜂農人從不選擇沉默，堅持專賣店三大重要思想，在變革面前，老蜂農人將繼續(xù)發(fā)揚敢干敢拼的作風，齊心協力，勝利屬于你們！

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