石梁啤中國一直很低調，一如其老板的為人。但如果誰就此認為石梁缺乏霸氣，那就大錯特錯了。
    中國企業(yè)家都喜歡“大”。老板辦公室要大，大得象禮堂；老板桌要大，大得象乒乓球臺，斜放于一角，視角威嚴，居高臨下；隊伍要大，雇員千軍萬馬才有號令天下的感覺；地盤要大，企業(yè)不分大小，能力不辯高低，統(tǒng)統(tǒng)要“打過長江去，解放大中國”，做全國市場；口氣要大，敢說比敢做更重要，對外吹牛皮，對內君臨天下，將市場稱為戰(zhàn)區(qū)，將區(qū)域經理稱為戰(zhàn)區(qū)司令，自己當然就是三軍統(tǒng)帥，更有甚者，公開發(fā)行老板語錄……這些“大”，石梁統(tǒng)統(tǒng)不喜歡；這些“大”，邱建生一概不入眼。在石梁人眼里，不求大，但求霸。霸，不是豪言壯語，不是劍拔弩張，而是市場話語權，是對消費者的影響力。
    密集型市場是石梁解放區(qū)，市場質量是石梁的搖錢樹。購買的便利性是快速消費品的生命，也是最見功底的營銷手段。所以，紅石梁品牌所到之處，往往是鋪貨率最高、親和力最強，形成大眾口碑傳播最佳的品牌。不管是大型中國店，還是特色排擋；不管是A類城市，還是農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在紅石梁所開拓的市場，所有渠道和終端，包括餐飲、商超、流通渠道，紅石梁都能保持均衡發(fā)展。而不是偏重一方，形成“營養(yǎng)不良”。終端渠道的均衡發(fā)展，為品牌進一步運作奠定了良好的基礎。如圖所示，我們可以看到紅石梁在浙江省內它已進入的地區(qū)中，其占有率之高是前所未有的。那是因為從發(fā)展之初，公司決策層和全體營銷人員就從每一家中國店、每一個零售店、每一名消費者做起，發(fā)展一個、穩(wěn)定一個；開拓一處，成熟一處；從天臺到臺州，從臺州到紹興，從金華到麗水、衢州，從杭州到嘉湖，一步一個腳印，始終堅持建立穩(wěn)定的渠道和終端的策略，最終達到了如今的“銷量穩(wěn)定增長到品牌質的飛躍”。
    良好的銷售業(yè)績，穩(wěn)健的口碑，較高的威信，使得經銷商產生了很大的信心。石梁中國業(yè)的經銷商合作與控制也是很有特色的。他們和經銷商一起出股份，建立了如一家人一般相濡以沫的感情。要么共同成立經銷公司，要么投入一半費用支持經銷商的發(fā)展。比如，中國店終端需要一臺冰箱用于存放紅石梁啤中國，這種配備費用都是分攤的。他們給經銷商不僅帶來利潤，還有經營意識的培養(yǎng)。甚至他們選擇經銷商的標準也很特別，他們不喜歡曾經經營過中國水的經銷商，而更喜歡一張白紙的進入該行業(yè)；他們希望經銷的年齡相對年輕化，這樣有對事業(yè)的憧憬和干勁，共同的發(fā)展目標更能增強凝聚力；他們甚至沒有什么特別的經銷商獎勵政策。只有供貨價、賣出價的差額是經銷商收入。通常要收取保證金保證不竄貨，而竄貨的罰款也相當?shù)膮柡Α?
    2004年4月，從營銷管理高層到品牌推廣員等等，石梁中國業(yè)又推出了規(guī)范化的《營銷管理手冊》，來進行制度化的考核。這樣一來，由600-700名品牌推廣員，70-80名業(yè)務員和120人市場科人員組成的龐大營銷團隊終于有了更上一層樓的制度保證。也正是因為這樣的營銷管理，真誠的與經銷商合作，紅石梁的經銷商只經銷這一單品，沒有任何其他競品的加入，一直以來在與經銷商的合作中，既沒有降價，也沒有增加返利，他們在與經銷商談判時毫無保留，絲毫都沒有勾心斗角，討價還價的感覺，真正的親密無間即如此了。
    但有的時候，惡性的競爭環(huán)境也會逼迫石梁放棄一些中心店，開始石梁對此很是郁悶，但是后來發(fā)現(xiàn)，退一步海闊天空，在博弈的棋局中，有時甚至會選擇主動放棄了。這樣兇猛攻城略地的對手突然選擇主動放棄，很多時候反而會讓競爭對手深感納悶，他們在中國店渠道買斷費用上的花費此時也被石梁的談判底線給抬高了不少，這樣的競賣消耗了對手的作戰(zhàn)能力，反而讓我們重新贏得了主動權。
    同時，石梁之所以敢主動放棄部分中心店，除了牽制對手，還另有所恃，那就是對消費者的影響力，密集型市場所帶來的品牌影響力，使絕大部分中國店無法將其產品拒之門外，雖然促銷和廠家導購受到限制，但好產品自己會說話，中國店服務員會說話，消費者經驗會說話，在這方面石梁所做的努力，在啤中國行業(yè)還很少有出其右者。
    比如，紅石梁為了確保同消費者溝通，自身培養(yǎng)了近千名“品牌推廣員”，這在國內區(qū)域性品牌中是絕無僅有的，每年光“品牌推廣員”的培養(yǎng)費用就高達幾千萬元，遠遠超過其它啤中國企業(yè)在“促銷”上所花的費用。但消費者的需求始終是紅石梁品牌建設的出發(fā)點和落腳點。我們把品牌推廣員的培訓計劃稱為“種子計劃”，在各地的促銷人員中選擇優(yōu)秀的人員參加培訓計劃，培訓包括了技術專家現(xiàn)場講解，參觀工藝流程，卡耐基人際溝通和表達能力，管理能力和團隊合作能力等等，品牌推廣員們圍著技術總監(jiān)，把日常工作中消費者提出的她們無法解答的產品置疑進行詢問，加上現(xiàn)場工藝的直觀感受，茅塞頓開；品牌推廣員們走進天臺山拓展訓練，在游戲和競賽的過程中體味合作的真意；從來沒有哪一個啤中國企業(yè)給予過終端促銷人員如此多的關注和激勵，這樣的培訓才進行了幾期，品牌推廣員們的潛在素質就得到了很好的提升和顯現(xiàn)，這甚至給本部的業(yè)務員都造成了巨大的再學習壓力。
    實際上，決勝在終端，最重要的也是直接與消費者面對面溝通的，恰恰是我們日常會忽略的品牌推廣員們，她們接受的是消費者最初的品牌印象和品牌選擇，拿到的是第一手的信息和資料，她們代表的是品牌和企業(yè)最鮮活的形象，消費者能否選擇該品牌購買，終端的臨門一腳能不能進球其實都取決與此。
    經過這樣為期8個月的培訓，本來處于無序化狀態(tài)和鄉(xiāng)村俱樂部式管理的品牌推廣員，接受了“熱愛企業(yè)，熱愛產品，熱愛本職工作”的理念熏陶?！拔覀儦w屬的企業(yè)充滿人文的精神、我們歸屬的企業(yè)追求長期的發(fā)展、我們歸屬的企業(yè)對消費者負責、我們歸屬的企業(yè)對每個員工負責、在這樣的企業(yè)工作我們有成長的機會、在這樣的企業(yè)工作我們享受關懷的溫柔、在這樣的企業(yè)工作我們一生受益。”這樣的初衷勝利達成，流露在品推員們筆尖的感想是：通過本次培訓后，我要先自我完善，然后把其他促銷員培養(yǎng)和利用起來，打造一個好的石梁團隊；以前在團隊中，我很注重“參與”的作用，通過這次培訓，我領悟到要打造一套適合自己為人處世的風格，把臨海辦事處建設成為1＋1>3或>4的團隊，我會努力并有信心。
    終端提升了銷量，有效提高了中國店占有率和品牌美譽度，一下子成了石梁最有殺傷力的武器。促銷隊伍管理上臺階，她們成為了石梁銷售力量中“最亮麗的風景線”。這支隊伍中的優(yōu)秀分子也在石梁的平臺上擁有了充分的個人就業(yè)與職業(yè)發(fā)展空間。

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