一直以來，中國啤中國市場都是外資巨頭們并購的主戰(zhàn)場，全球最大的啤中國商百威英博也不例外。經過數(shù)年的收購兼并，百威英博已在中國擁有30多家釀中國廠，涵蓋了百威、哈爾濱、雪津、紅石梁、雙鹿、KK等近10個品牌。
    在此前的2008年11月，比利時英博啤中國集團（InBev，下稱IB）與美國最大的啤中國集團安海斯布希（Anheuser-Busch，下稱AB）合并重組為百威英博（Anheuser-Busch InBev），IB以520億美元現(xiàn)金收購了AB公司所有的流通股。將原AB旗下的百威啤中國與哈爾濱啤中國擁入懷中后，百威英博一躍成為國內產能第一的啤中國商。
    高調“牽手”之后，百威英博得以實現(xiàn)對沿海經濟發(fā)達區(qū)與市場的優(yōu)先搶占。除了規(guī)模擴張外，兩巨頭的“聯(lián)姻”同樣觸發(fā)了其中國業(yè)務的整合。
    并購前，IB中國旗下并沒有全國性的品牌，靠著經營散落在各地的區(qū)域品牌，公司踐行著“做本地化啤中國商”的行動綱領。將AB并入后，公司一下子多了百威啤中國與哈爾濱啤中國兩大全國品牌，“鳥槍換炮”后，緊隨其后的便是重大的戰(zhàn)略調整。
    “事實上，IB一直以來都想建立全國性品牌，但要建起來并不容易，它需要持續(xù)的大筆投資。如今我們通過并購實現(xiàn)了目標，接下來的工作就是全國和區(qū)域品牌的整合與配置了?！卑偻⒉I(yè)務流程整合總監(jiān)桂衛(wèi)東稱。
    具體說來，散落在各地的銷售權將被“上收”至區(qū)域和總部，來加強總部的“集權”管理。桂衛(wèi)東解釋道，“過去，IB旗下的品牌運作由各個工廠完成，區(qū)域間的品牌沖突時不時會發(fā)生。但現(xiàn)在，品牌與銷售由總部統(tǒng)一規(guī)劃，通過區(qū)域劃分來管理品牌組合。這樣就避免了沖突，全國與區(qū)域品牌各自的戰(zhàn)略也更加清晰化了?！?
    相對應地，公司的組織架構也正在發(fā)生變化，來匹配新的品牌戰(zhàn)略。進一步說，百威英博如今更強調自上而下的直接管控。
    盡管新的架構“看上去很美”，但要打亂重組原有的銷售體系，對百威英博來說并不容易。眼下，集團的業(yè)務分布于浙江、福建、廣東、湖北、江西、江蘇及山東各地，雇員總數(shù)近4萬名。更關鍵的是，作為一家通過不斷并購形成的大型企業(yè)，百威英博對旗下公司的介入并不深，“要將各地的部門和人員數(shù)據(jù)收集上來很困難，也不知道這個數(shù)據(jù)是否準確”。
    而公司要實現(xiàn)管理架構的變革，前提是必須對各地人力資源的狀況了如指掌。為了解決這一難題，百威英博開出了“信息化”的藥方，并抱著“試試看”的態(tài)度上馬了用友軟件的e-HR系統(tǒng)。公司希望借助系統(tǒng)解決各個中國廠間“信息孤島”的問題，并進一步統(tǒng)一旗下各公司的業(yè)務規(guī)范。
    過去，各地的中國廠按照既有的模式進行管理，百威英博總部收到的業(yè)務報表往往千差萬別，根本沒有可比性。以薪金扣除為例，有些企業(yè)反映的是考評問題，有些反映的則是績效表現(xiàn)。再比如，用工管理上，有些工廠在收購前自身管理已是精細化，有著規(guī)范的管理體系；而有些在收購前則是粗放式管理，僅有簡單的分類……這些差異都加大了HR整合的難度。
    為了使數(shù)據(jù)間具備一定的對比意義，e-HR系統(tǒng)硬性要求各地中國廠對過去的指標重新分類，并按照集團設定的字段類別進行管理。長沙的工廠成了e-HR項目的“試驗田”，緊隨其后的是寧波與南京的工廠。小試牛刀之后，這項信息化工程已在整個中國區(qū)鋪開。
    實現(xiàn)人員信息的“整齊劃一”后，集團在內部設立了“共享服務中心”，將標準化的HR流程全部劃至共享中心管理。共享服務中心可以視為一家公司的內部“外包服務提供商”，往往是借助信息及網絡技術平臺，通過優(yōu)化流程和共享資源為整個公司提供一些集約化服務，例如HR、財務等等。
    在信息透明的基礎上，公司將整合的下一步放在了薪酬體系的標準化上。在百威英博中國區(qū)人力資源總裁彭世歐（Sergio Saraiva）看來，“薪酬體系之所以這么受重視，因為它涉及了公司的目標設定，獎勵體系的計算，對推進整合戰(zhàn)略至關重要。”
    對合并后的百威英博來說，為了保持子公司的綜合競爭力，公司并不能“一竿子打破”它們原有的體系，而應兼顧集團標準化與區(qū)域個性化，實現(xiàn)“逐步滲透”。
    “在 IB合并AB后的第一年，公司沒有改變任何員工的薪酬和獎勵，但我們?yōu)槊總€人設置了目標。如此一來，在沒有動薪酬體系的情況下，至少員工已經認同公司的目標了，這樣就往整合方向前進了一步?！迸硎罋W表示，“到了第二年，我們就會將公司管理層的薪酬體系進行統(tǒng)一，而到第三年，我們就會把標準化的薪酬管理在基層推行。”
    于是，e-HR系統(tǒng)目前僅在薪資的大類上做了統(tǒng)一，并不涉及具體金額的設定。可以肯定的是，這是一個漸進的過程，未來百威英博的薪酬獎勵制度也將逐漸“同化”。
    對百威英博來說，如何管理近4萬名員工，實現(xiàn)人力資源體系的平穩(wěn)過渡，是擺在公司面前的一大課題。眼下，這項組織變革還剛剛起步，僅解決了“全國到底有多少人，發(fā)了多少錢”的問題。
    萬事開頭難?！氨M管e-HR系統(tǒng)做的技術工作看似基礎，但它為我們提供了一個平臺進行信息整合，也對每一個工廠的運作效率有了客觀的評估。”桂衛(wèi)東稱。在信息與薪資之后，e-HR系統(tǒng)已開始著手改造公司的考核體系——盡管全國品牌戰(zhàn)略的實施尚需時日，但這些信息化的工具，為百威英博下一步的決策提供了參照的依據(jù)。

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