雀巢陷入了一個(gè)困局。盡管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍占據(jù)頭把交椅，但市場敏銳度的降低，新品推出及收購整合（銀鷺和徐福記）的不利，在快消行業(yè)都是危險(xiǎn)的信號(hào)。 全球大的食品公司雀巢在中國市場品嘗到了咖啡的苦澀味道。 時(shí)隔5年，雀巢更換了速溶咖啡的全套包裝。經(jīng)典的咖啡色被換成鮮亮的紅色，銷售員為此在超市里把這些新產(chǎn)品堆出了小山的形狀，并打出了慣用的促銷牌。 然而，就在今年3月，為配合這次新品上市，雀巢還在東莞的咖啡廠銷毀了400萬噸速溶咖啡，“大概30%是為換包裝而回收的貨品?！比赋驳囊幻x職員工說。 更令雀巢的是，不僅是速溶咖啡，包括即飲咖啡、巧克力威化、糖果、烹調(diào)用品、寵物食品以及并購的銀鷺和徐福記等雀巢在華多個(gè)業(yè)務(wù)，都出現(xiàn)不同程度的下滑。在快速變化的消費(fèi)品市場，雀巢沒能及時(shí)預(yù)見到電商迅速拓寬了消費(fèi)者的視野及購物半徑。 過去5年，星巴克們引入現(xiàn)磨咖啡，并進(jìn)而催生咖啡館文化。這個(gè)細(xì)分市場的年復(fù)合增長率為38.6%——對(duì)新鮮事物極為渴求的中國消費(fèi)者顯然認(rèn)為星巴克代表著更為全球化的生活方式。 雀巢的業(yè)績已體現(xiàn)了這種被動(dòng)。2014年，它在中國的銷售額為6.6億瑞士法郎(約合44.48億元)，同比增長為0.3%，而前一年這個(gè)數(shù)字是29%。 雀巢顯然意識(shí)到了中國業(yè)務(wù)遇到的問題。在2014年的財(cái)報(bào)中，雀巢特別提到“在中國，我們需要將產(chǎn)品線重新調(diào)整，以便適應(yīng)善變的中國消費(fèi)者”。對(duì)于一家體積龐大，有百年歷史的歐洲企業(yè)來說，這并不容易。 利潤至上來自瑞士的雀巢是一家“財(cái)務(wù)型”公司，為保證有足夠的利潤回饋股東，雀巢大到每一個(gè)戰(zhàn)略布局，小到每一個(gè)新品上市都會(huì)詳細(xì)核算財(cái)務(wù)回報(bào)和利潤空間。這種做法在成熟市場值得稱道，它在歐洲有著上百年的品牌根基，但在新品牌層出不窮、善于打價(jià)格戰(zhàn)、消費(fèi)者對(duì)于品牌忠誠度較低的中國市場，這種做法卻顯得被動(dòng)。 “雀巢對(duì)品牌的毛利率要求是50%，歐洲公司沒辦法理解中國的薄利多銷?！比赋驳囊幻x職銷售說?！暗赋驳漠a(chǎn)品并非品，消費(fèi)者不可能接受那么高的產(chǎn)品差價(jià)。” 雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——這些曾被中國消費(fèi)者認(rèn)為時(shí)髦的品類，如今多被歸為“不健康食品”。尤其是近5年，中國消費(fèi)者對(duì)于健康食品以及高端進(jìn)口新品牌表現(xiàn)出極大的熱情。 對(duì)于市場的錯(cuò)誤判斷是導(dǎo)致奇巧失敗的開端，而長年不變的依賴分銷商的銷售體系則使得雀巢對(duì)于市場變化的感知度變慢。 經(jīng)銷商制度是零售行業(yè)常用的分銷方式。雀巢、寶潔等快消品公司都通過這種方式管理渠道。當(dāng)市場處于賣方市場，也就是供小于求時(shí)，雀巢經(jīng)由大型經(jīng)銷商、下一級(jí)經(jīng)銷商，可以順暢地使產(chǎn)品抵達(dá)消費(fèi)者，不必自建分銷體系。雀巢得以騰出成本和精力去做更多的研發(fā)、營銷、培育新品牌等工作。 但隨著市場的擴(kuò)大，在外包的分銷方式形成的較長鏈條中，雀巢逐漸喪失了對(duì)市場的敏銳嗅覺。 對(duì)雀巢來說，零售商和經(jīng)銷商的回款時(shí)間，以及所具有的議價(jià)能力都不同。向沃爾瑪這種零售商供貨，有3個(gè)月左右的賬期，能否按時(shí)收到回款，取決于零售商當(dāng)時(shí)的資金是否充裕，調(diào)配是否得當(dāng)。但向經(jīng)銷商供貨卻不同，后者需要在進(jìn)貨時(shí)立即向雀巢結(jié)清賬款。 因此，經(jīng)銷商制度不僅意味著前期分銷成本的節(jié)省，還能帶來現(xiàn)金流。這是財(cái)務(wù)型公司更看重的因素。 大約10年前，寶潔、聯(lián)合利華等快消品公司改變了渠道策略，對(duì)沃爾瑪?shù)却笮土闶凵滩扇×酥惫┎呗?，以掌握手的終端數(shù)據(jù)，只把小型的銷售渠道交由經(jīng)銷商打理。雀巢并沒有跟進(jìn)這場變革。沒有人敢輕易撼動(dòng)雀巢的分銷體系，它的歷任CEO都需要一份漂亮的財(cái)報(bào)。目前雀巢仍通過經(jīng)銷商對(duì)接沃爾瑪。 而自己管理的銷售團(tuán)隊(duì)比經(jīng)銷商能更好地在終端進(jìn)行店內(nèi)執(zhí)行，也能更快地將消費(fèi)者的聲音反饋到公司。 雀巢“財(cái)務(wù)至上”的經(jīng)營思路加固了原有的經(jīng)銷體系，但也使雀巢與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)。 多品牌的管理沖突 對(duì)于多品牌的大公司來說，獨(dú)立品牌運(yùn)作，也可以保持品牌與消費(fèi)者直接溝通的渠道。雀巢不是沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，由于銷售渠道不同，惠氏、專業(yè)餐飲、Nespresso等少數(shù)品牌是直接向全球總部匯報(bào)，銷售體系也獨(dú)立運(yùn)行。 但對(duì)于其他品牌，特別是雀巢收購來的非全球性品牌，則都容納在雀巢中國的銷售體系中。該體系將速溶咖啡、麥片、糖果、寵物食品等作為干貨劃歸給一支銷售隊(duì)伍，給以餐飲、寫字樓等為主的專業(yè)餐飲再配一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。 這是銷售成本小化的做法，不過，銷量小的品牌，尤其新品牌，也因此很難成長?！翱Х仁?00億元的生意，我為什么要花那么多心思管1億元的麥片生意呢？”作為銷售人員，銷量意味著獎(jiǎng)金。 寵物食品品牌寵優(yōu)曾是雀巢在中國做得成功的業(yè)務(wù)單元之一。2007年，寵優(yōu)在中國的銷售額達(dá)到3億元，市場份額高于瑪氏旗下的寵物食品。但隨后，高管換了，他將寵優(yōu)的銷售系統(tǒng)合并到干貨食品系統(tǒng)里。當(dāng)時(shí)寵優(yōu)的銷量只占雀巢干貨銷量的1%，干貨的銷售人員根本沒精力專門照顧寵優(yōu)，競爭優(yōu)勢逐漸消失。 如今，雀巢對(duì)寵優(yōu)已是半撤出狀態(tài)，該品牌年的銷售額已下降到幾千萬元。 沒有引入成功的新品牌，雀巢便通過本地化的兼并收購來擴(kuò)大規(guī)?！@也是它在全球市場的一貫做法。2011年起，雀巢先后收購了本土飲料品牌銀鷺和糖果品牌徐福記。但在中國，整合并不順利。 銀鷺早在花生牛奶這一細(xì)分領(lǐng)域有所建樹，但由于飲料品類利潤比食品品類高、走量大，包括康師傅、達(dá)利園、今麥郎等競爭者跟進(jìn)，用很低的價(jià)格外加一些入場額外費(fèi)用強(qiáng)行打開市場。 在終端，銀鷺只能加大促銷力度予以反擊。在批發(fā)市場，把原來41.5元一箱的花生牛奶降到40.5元或40元，雀巢公司每箱犧牲了約1元錢的舊貨處理費(fèi)。 這個(gè)細(xì)分市場的競爭日益激烈。更多的進(jìn)口商品、區(qū)域性商品，借助網(wǎng)絡(luò)加入了全國市場。這還不包括基于電商平臺(tái)創(chuàng)業(yè)成功的新品牌。一名銀鷺北方市場的銷售代表說，他今年的銷售目標(biāo)降低了20萬元，但依然很難完成。 雀巢2012年就開辟了電商平臺(tái)，不過它的重點(diǎn)是把自己在線下銷售的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到電商平臺(tái)上，而不是通過這個(gè)平臺(tái)來嘗試推出新品——這顯然沒有充分利用電商帶來的機(jī)會(huì)。 事實(shí)上，被收購后，銀鷺和徐福記在營銷上的自主性被削弱了。雀巢除了將其IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈對(duì)接過來，還統(tǒng)一按照雀巢的生產(chǎn)流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，并派駐品牌管理人員，品牌投入費(fèi)用也遵從雀巢標(biāo)準(zhǔn)。 保持被收購品牌的獨(dú)立性，同時(shí)對(duì)其有效管理，雀巢一直努力做到二者之間的平衡。2012年收購惠氏后，并沒有對(duì)惠氏進(jìn)行整合。因?yàn)槿赋部偛空J(rèn)為“惠氏能做到今天的生意是因?yàn)橛凶约浩髽I(yè)的DNA”，雀巢是性情平和的歐洲文化，惠氏的文化則是美國式的：進(jìn)取、結(jié)果導(dǎo)向。 這兩項(xiàng)奶粉業(yè)務(wù)至今仍處于競爭關(guān)系，除了高層可以交流，一般員工甚至不允許往對(duì)方公司打電話。結(jié)果，惠氏的業(yè)績從奶粉業(yè)的第四攀升至。 雀巢旗下品牌 困局中求變?nèi)赋蚕萑肓艘粋€(gè)困局。盡管雀巢在中國的速溶咖啡市場仍占據(jù)頭把交椅，但市場敏銳度的降低，新品推出及收購整合的不利，在快消行業(yè)都是危險(xiǎn)的信號(hào)。 雀巢中國迫切尋求改變！ 2014年，雀巢(中國)有限公司董事長兼執(zhí)行官由本土經(jīng)理人擔(dān)任。和外籍前任們不同，來自香港的張國華曾在寶潔、可口可樂等快消品公司擔(dān)任市場部高管，正是他帶領(lǐng)惠氏反超對(duì)手。但對(duì)雀巢來說，更重要的是張國華對(duì)消費(fèi)者需求的洞察力。 2006年，他在業(yè)內(nèi)個(gè)請(qǐng)“爸爸”張學(xué)友做奶粉的代言人，而不是同行慣用的媽媽形象。事后多年，子女已經(jīng)長大的消費(fèi)者還記得惠氏品牌，因?yàn)樗w諒剛做媽媽的人“其實(shí)希望爸爸也參與照顧的心態(tài)”。 只是，市場變化迅速，張國華改革的難度也加大了。雀巢的高增長領(lǐng)域——奶粉和專業(yè)餐飲都面臨著來自本土的競爭對(duì)手的壓力?；菔?、雅培、美贊臣這幾大外資品牌正在變得同質(zhì)化。同時(shí)，它們還需要面對(duì)本土競爭對(duì)手貝因美、圣元、合生元等的壓力，后者在中國更具有靈活性。 雀巢擁有嚴(yán)格的外企合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。這讓它在中國市場面對(duì)“靈活”的競爭對(duì)手變得被動(dòng)。在歐洲，為鼓勵(lì)母乳，奶粉公司被禁止為給一歲以下做奶粉廣告，而到醫(yī)院去接觸新生兒媽媽，向后者發(fā)放試用品等一切促銷活動(dòng)都會(huì)被嚴(yán)重罰款。但雀巢的中國競爭對(duì)手品牌卻依然將更多的促銷信息投向一歲以下新生兒的媽媽。 到今年5月1日，張國華已上任一年。雀巢沒有回復(fù)采訪要求。據(jù)雀巢公司內(nèi)部人士說，除了大力擴(kuò)充本土人才之外，張國華還想加大雀巢的營養(yǎng)品業(yè)務(wù)，讓“原先看起來不太健康的產(chǎn)品，變得更加健康”。這種調(diào)整是由于雀巢現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已跟不上中國的消費(fèi)升級(jí)趨勢——這意味著原有產(chǎn)品的升級(jí)，以及新產(chǎn)品的推出。 銷售體系仍是重中之重。張國華顯然不想重蹈覆轍，他一上任便推動(dòng)直營團(tuán)隊(duì)的搭建。目前，雀巢已經(jīng)與大潤發(fā)達(dá)成直供協(xié)議，沃爾瑪也正在談判中，接下來會(huì)有更多大賣場進(jìn)入雀巢的直供名單。 對(duì)于張國華來說，這是“背水一戰(zhàn)”。外資巨頭已不再握有中國消費(fèi)品市場的游戲規(guī)則；而在內(nèi)部，張國華還需要面對(duì)難以撼動(dòng)的外資高管的勢力——?dú)W洲企業(yè)的行事風(fēng)格不會(huì)改變。 對(duì)于雀巢中國和張國華來說，2015年將決定他們未來的命運(yùn)。 附：雀巢中國大事記 1874年，在香港開始貿(mào)易活動(dòng) 1908年，在上海開設(shè)銷售辦事處1920年，在香港開設(shè)雀巢產(chǎn)品有限公司1990年，在黑龍江雙城開設(shè)在華家工廠，生產(chǎn)奶品1993－2006年，陸續(xù)建設(shè)16家工廠，滿足不斷增長的消費(fèi)需求1996年，在北京設(shè)立大中華區(qū)總部1999年，與太太樂食品成立合資公司2001年，在上海開設(shè)亞洲家研發(fā)中心2002年，與豪吉成立合資公司2008年，在北京開設(shè)研發(fā)中心2010年，與大山成立合資公司2011年，與銀鷺和徐福記分別成立合資公司2012年，完成對(duì)惠氏營養(yǎng)品的全球收購

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