400 650 1979
8月中旬一個河北的經(jīng)銷商朋友張總,打電話說:希望能介紹一份工作,想做回老本行——銷售。
我感到很驚訝。
張總38歲,原先是一名知名公司的大區(qū)經(jīng)理,轉(zhuǎn)行做經(jīng)銷商后,借助積累多年的資源、人脈、經(jīng)驗,3年多時間,快速做到1100萬/年的銷售額,不可謂不成功,但是卻突然不想做了。
問其原因?
其表示,壓力大。
本身經(jīng)營壓力已經(jīng)很大,連續(xù)1年半的疫情打擊,又讓人措手不及,打亂了正常節(jié)奏,搞得精疲力盡。
從大潤發(fā)、永輝超市等國內(nèi)零售巨頭,2021年前半年營收下滑近10%、利潤下滑超過40%來看,終端趨勢并不樂觀。
作為快消品產(chǎn)品流轉(zhuǎn)、消費鏈,重要一環(huán)的經(jīng)銷商也深受其害,尤其是疫情影響比較大的區(qū)域。
工作原因,我平常接觸、溝通經(jīng)銷商比較多,仔細想了下,近兩個月溝通的40多個經(jīng)銷商朋友,都談到一個同樣的問題:
今年生意不好做!
在溝通的這些經(jīng)銷商中,利潤或者銷售額保持上升的人,僅為個位數(shù)。
他們表述的問題,總結(jié)下來大致如下:
一、產(chǎn)品:
1、價格:沒有,只有更便宜。
由于疫情的影響,消費者購買力下降,以散裝休閑食品為例,9.9元/斤成風,不做特價,幾乎賣不動;甚至部分產(chǎn)品正常10幾元/斤的零售價,特價到6元/斤左右。
部分果汁類飲品企業(yè),同類產(chǎn)品從20幾元/件—40幾元/件都有,價格混亂,競爭激烈。
經(jīng)銷商毛利被拉低、不賺錢。
2、新品:有特點產(chǎn)品少,成活率低。
每年各個廠家?guī)缀醵紩闲缕?,但是同質(zhì)化嚴重,賣點不明顯,舉例100個新品能沉淀下來的也就個位數(shù),增長緩慢。
老品無沉淀,新品不增長,增量乏力。
3、產(chǎn)品迭代升級“被動”滯后。
本應產(chǎn)品升級的時代,由于疫情引起的消費者收入下降,中低端產(chǎn)品增長勢頭反而迅猛,本應迭代升級的產(chǎn)品,銷量增長反而不高。
高端產(chǎn)品增長壓力大,產(chǎn)品升級迭代“被動”滯后。
二、渠道:
1、陳列:競爭激烈。
要陳列費的終端店越來越多,費用越來越高。舉例,河南鹿邑縣一個做散裝休閑食品的朋友表示:當?shù)乜h城的許多地方性超市,散裝陳列費達到1個缸200元,20幾個缸4000-5000元/月。
不購買陳列,無位置,產(chǎn)品無法有效銷售;購買陳列費用投入大,毛利低。
2、進店費:越來越多。
要進店費的店越來越多,甚至銷量很一般的店,也要進店費,如果不給費用,無法進店、無法有效鋪貨銷售。
3、欠賬:越來越多。
終端欠款多,并且要賬難。形成的結(jié)果是:經(jīng)銷商從企業(yè)發(fā)貨要現(xiàn)金打款,給終端鋪貨又欠賬,再加上倉庫安全庫存,經(jīng)銷商要準備銷售額2-3倍的資金,方可正常運轉(zhuǎn)。
運營資金,壓力大。
三、團隊及運營:
1、員工工資:
工資必須逐年增加,否則員工就流失。
不止一個經(jīng)銷商反饋,針對2年以上的員工,員工工資必須得逐年增加,增加金額為300-800元/月不等,否則員工就離職,造成經(jīng)銷商非常被動。
工資不增加人員就離職,新招聘人員無法很快熟悉市場及產(chǎn)品。若人員離職,損失最大的是經(jīng)銷商。
2、晉升機制:
經(jīng)銷商有普通員工、有提攜起來的主管,但是晉升機制比較模糊:新員工不知道如何才能晉升,被提拔的老員工也不能服眾,老板任命主管或經(jīng)理主要憑借感覺、無明確標準。
3、員工穩(wěn)定性不足,流失大。
不少經(jīng)銷商反饋,員工穩(wěn)定性不足。有一位湖北經(jīng)銷商反饋,其員工農(nóng)忙季節(jié)收莊稼,就直接離職回家,而不是請假。合適員工無法及時招聘到位,突然之間搞得很被動。
員工忠誠度不夠,市場維護也不穩(wěn)定。
4、缺乏規(guī)章制度。
中型以上經(jīng)銷商,經(jīng)常會遇到管理不順暢的問題,原先很好的方法,現(xiàn)在無效了:人員無法調(diào)動、要求的事情無法到位、執(zhí)行效果差、缺乏評定標準。
規(guī)章制度流程缺乏,管理跟不上銷售額增長:發(fā)展越快、管理越混亂、問題越多。
……
是否是,只有這些問題?
NO!
經(jīng)銷商遇到的問題,當然還有很多,從大的方向而言,主要是這幾方面,細節(jié)部分這里也不再贅述。
那么經(jīng)銷商遇到的這些問題怎么解決?
經(jīng)銷商發(fā)展階段不同,遇到的困難或者問題也不同,必須區(qū)別對待,有所側(cè)重。
1. 小、微經(jīng)銷商
此類經(jīng)銷商要么是剛創(chuàng)業(yè)或者經(jīng)營時間較短的經(jīng)銷商、要么是經(jīng)營好多年方法不對一直無法上量的經(jīng)銷商,整體表現(xiàn)銷量小且不穩(wěn)定,當?shù)赜绊懥Σ蛔恪?/p>
小微經(jīng)銷商側(cè)重點主要是提升銷量,提高影響力為主,建議如下:
1、產(chǎn)品:必須有流量產(chǎn)品。
(1)前期產(chǎn)品選擇,以流量產(chǎn)品為主,可選擇一支或者二支流量產(chǎn)品,提升自己銷量,以及自己在當?shù)氐挠绊懥?。選擇兩、三支“三、四線”產(chǎn)品主要提升產(chǎn)品利潤。
建議“流量產(chǎn)品銷額”:“利潤產(chǎn)品銷額”=7:3,保證產(chǎn)品快速回轉(zhuǎn)同時,有一定利潤保障。
(2)產(chǎn)品推廣“單品突破”為主,以靈活多樣、配合企業(yè)的推廣方法,借助一二線企業(yè)費用投入,提升轄區(qū)銷量。
2、渠道。
借勢一線品牌的籌碼及投入,有效搶占貨架、特陳等終端資源,提升在店占有率,提高店內(nèi)音量及影響力。
產(chǎn)品鋪貨,由于資金不充足,現(xiàn)付為主,賒銷為輔,減少資金壓力。
3、團隊及運營。
團隊管理側(cè)重于短、平、快,組織結(jié)構(gòu)建議2級管理為主(老板、員工),保證時效性、及效益最大化。
薪酬方案以激勵為主,員工收入主要與銷售額掛鉤;作業(yè)方式,以團隊作業(yè)、老板帶著員工直接干,英雄主義扮演角色比較重。
2. 中型經(jīng)銷商
此類經(jīng)銷商,已經(jīng)在當?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Γ瓶夭糠纸K端資源,并有一定的沉淀。
這個階段經(jīng)銷商,主要在保證規(guī)模的情況下,如何逐漸增加盈利能力?
1、產(chǎn)品:
(1)建議“流量產(chǎn)品銷額”:“利潤產(chǎn)品銷額”=5:5,逐漸提高保證盈利空間,提升整體利潤;
(2)產(chǎn)品推廣,在配合企業(yè)基礎上,可進行系列性推廣,保證推廣的連貫性,并申請一定靈活空間,保證產(chǎn)品與自身相匹配。
2、渠道:
(1)在渠道及終端均有一定話語權(quán), 休閑食品亦可考慮包場模式,讓費用投入效益最大化;
(2)銷量有一定談判籌碼,可以超市終端,要求壓縮賬期空間、費用投入比例、特陳位支持數(shù)量、檔期活動支持時間等;
(3)嘗試性加大新興渠道的拓展,如社區(qū)團購等。
3、團隊及運營:
(1)團隊組織架構(gòu)可設定3級架構(gòu)(老板、經(jīng)理、基層員工)?;诓煌膷徫?,賦予相應的崗位職責,每個人都發(fā)揮他的能量。
(2)老板從帶團隊沖殺階段,逐漸向管理階段角色轉(zhuǎn)變,以發(fā)揮團隊的力量為主,協(xié)同團隊作戰(zhàn)才能讓公司走的更快、更遠。
(3)嘗試性導入“合伙人模式”,讓每個人都成為小老板為自己干。就像高鐵一樣,每個人都是動力車頭,車才能跑的很快。
(4) 各種規(guī)章制度逐漸完善,以有效推動企業(yè)發(fā)展為主,避免繁文縟節(jié)。
3. 大型經(jīng)銷商
大型經(jīng)銷商,在當?shù)夭徽摼W(wǎng)絡掌控、資源、人脈等均積累到相應的高度。舉例,縣城的經(jīng)銷商甚至可以達到5000萬以上的年銷售額,地級市及以上經(jīng)銷商達到過億、或者數(shù)十億的年銷售規(guī)模。
區(qū)域的市場運作成熟度比較高,該類經(jīng)銷商側(cè)重點與中小型也肯定不同。
1、產(chǎn)品:
(1)建議“流量產(chǎn)品銷額”:“利潤產(chǎn)品銷額”=3:7,甚至利潤產(chǎn)品銷售額占比更高?;谏藤Q(mào)公司的體量、網(wǎng)絡掌控,已經(jīng)不需要一線產(chǎn)品去撐門面,而以自身戰(zhàn)略規(guī)劃為主,講究長期發(fā)展及效益。
(2)產(chǎn)品推廣“大單品集群為主”,可與企業(yè)溝通,以當?shù)靥厣珵橹?,主導進行系列、連貫推廣。不僅考慮銷量,也要考慮活動對商貿(mào)公司自身品牌及發(fā)展的影響。
(3)從商貿(mào)公司、到品牌公司、到生產(chǎn)公司的多元發(fā)展及轉(zhuǎn)變。
策劃有特點產(chǎn)品(前期通過代工方式生產(chǎn)、后期通過自建工廠方式),不但在自己轄區(qū)銷售,同時借助在經(jīng)銷商圈的影響力、借助其他經(jīng)銷商力量進行銷售。
只要品質(zhì)有保證,哪怕其他市場賣不好、有滯銷,自身所轄市場也能順暢解決。
比如與贏銷力年度咨詢合作、也是筆者服務的項目“廣東賢哥食品”就是“成功”從商貿(mào)公司成功轉(zhuǎn)型到生產(chǎn)類企業(yè)、多元化發(fā)展的成功典范。
2、渠道:
(1)在鋪貨率已經(jīng)達到100%,資源都已掌控的情況下,銷量想進一步提升,建議在核心門店建設“形象店”、“樣板店”:打造自己的“萬元店”、“3萬元店”、“5萬元店”……等,持續(xù)提升核心門店銷量。
(2)自建渠道、拓展新興渠道。
不論品牌商、生產(chǎn)商、還是大型商貿(mào)公司不乏在這塊做的非常成功的先驅(qū)者。比如品牌商的“三只松鼠”、生產(chǎn)商的“良品鋪子”、商貿(mào)公司的“蓉一品”連鎖等,都在在自建渠道方面做的非常成功的公司。
加大新興渠道的拓展,提高新渠道的銷售比例,比如電商渠道、社區(qū)團購等。
3、團隊及運營:
(1)團隊組織架構(gòu)可設定4級架構(gòu)(老板、總經(jīng)理、部門/區(qū)域經(jīng)理、基層員工),崗位劃分更加精細及明確。
(2)薪酬方案的考核以KPI為主,銷售額為輔,重在動作、執(zhí)行的過程要求。
(3)老板把控大方向,以公司戰(zhàn)略為主,更多考慮公司長遠發(fā)展,具體運營可由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。
(4)規(guī)章制度趨于成熟,需要更多在員工忠誠度、歸屬感、執(zhí)行力方面,進行打磨及塑造。
經(jīng)銷商的類型大致分為以上幾種,那是否是以上的“側(cè)重點”、“方法”做到了,就可以改變目前的現(xiàn)狀了?
當然不是。
經(jīng)銷商所處的階段,決定了他在該階段的側(cè)重點,但同時一定要考慮公司自身特性、市場特點及匹配度。
適合的,才是的,才能有效的解決問題!
你的市場是什么樣的?你遇到了什么的問題?你選擇的方法是什么?
來源:酒食新消費
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