中國白酒產(chǎn)業(yè)在過去持續(xù)高增長的階段，不僅僅催生了很多白酒企業(yè)的驚人業(yè)績，同時(shí)在這個(gè)過程中基于整體市場趨勢的協(xié)同調(diào)整,也同時(shí)造就了一批不同類型的在商業(yè)上成功的企業(yè)群體。

雖然在這個(gè)群體中出現(xiàn)的實(shí)力型商家已經(jīng)完成了商業(yè)營銷方式轉(zhuǎn)型的階段和第二階段，已經(jīng)開始在市場、產(chǎn)品、渠道的方向上進(jìn)行新的戰(zhàn)略布局，但是更多的地方區(qū)域經(jīng)銷商還在整個(gè)商業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展中經(jīng)歷著種種變革和陣痛。他們既承載著整個(gè)白酒行業(yè)發(fā)展的重要使命，同時(shí)又被未來的不確定性所困擾。對這些地方經(jīng)銷商來說，不變的就是變化。

白酒經(jīng)銷商的3個(gè)發(fā)展階段

中國白酒行業(yè)在過去的快速發(fā)展中，白酒生產(chǎn)型企業(yè)獲得了爆發(fā)性的增長，量價(jià)齊升，一線名酒的持續(xù)發(fā)展及大批地產(chǎn)品牌的快速崛起，帶動了整個(gè)白酒行業(yè)，成就了白酒行業(yè)的“黃金十年”。與之同時(shí)，大批的白酒經(jīng)銷商順應(yīng)行業(yè)發(fā)展大勢，經(jīng)歷了從小到大、由弱到強(qiáng)的過程，完成了前期財(cái)富的積累，而他們在發(fā)展過程中有著清晰的規(guī)律可尋，大體經(jīng)歷3個(gè)發(fā)展階段：

階段：“小船”出海抓到“大魚”

在“黃金十年”時(shí)期，實(shí)力型經(jīng)銷商基本上都能夠從起步發(fā)展到每年1000萬至3000萬左右的銷售收入。在地產(chǎn)白酒持續(xù)復(fù)興的大背景下，這些經(jīng)銷商快速轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，及時(shí)調(diào)整自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，他們通常都與一個(gè)快速復(fù)興的地產(chǎn)白酒企業(yè)緊密關(guān)聯(lián)在一起，一改原來只賣流通酒的狀態(tài)，通過推出主導(dǎo)產(chǎn)品和實(shí)施區(qū)域?yàn)橥醯膽?zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的迅速的壯大。其中，最關(guān)鍵的動作就是利用團(tuán)購資源和地緣優(yōu)勢運(yùn)作核心酒店和核心消費(fèi)者。區(qū)域性產(chǎn)品尤其是地產(chǎn)白酒是當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)稅源，具有“城市名片”效應(yīng)，得到了當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，從而幫助這些經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了快速的突破。

第二階段：“航空母艦”不代表是“航母艦隊(duì)”

這個(gè)階段指的是5000萬至1億左右規(guī)模的經(jīng)銷商。規(guī)模達(dá)到5000萬的經(jīng)銷商，經(jīng)營業(yè)務(wù)突破往上走，一般要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上和區(qū)域結(jié)構(gòu)上做重要調(diào)整。

由于地級市場的容量有限，凡是規(guī)模達(dá)到了5000萬以上的經(jīng)銷商，為了進(jìn)一步鞏固自己的江湖地位，就選擇了代理更多的品牌、進(jìn)入更多銷售渠道的擴(kuò)展模式。向外擴(kuò)張是手段，而代理名酒是導(dǎo)向結(jié)果。

由于這類經(jīng)銷商已經(jīng)奠定了在區(qū)域市場的行業(yè)地位，名酒代理權(quán)自然不請自來。此時(shí)的經(jīng)銷商產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加豐滿，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是倒金字塔結(jié)構(gòu)，高端有全國一二線品牌名酒，腰部是地產(chǎn)名酒，中低價(jià)位是一些區(qū)域性小品牌或者是一些主流低端品牌及開發(fā)定制產(chǎn)品。而銷售渠道也由流通渠道轉(zhuǎn)向了全渠道覆蓋。這個(gè)時(shí)期的經(jīng)銷商在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上還是以代理更多的一線名酒為主要追求，以進(jìn)一步奠定其在該區(qū)域市場的行業(yè)霸主的地位。

隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，經(jīng)銷區(qū)域的日益增多，運(yùn)營成本日益增長，經(jīng)銷商相應(yīng)的組織能力需提高發(fā)育；同時(shí)，過往注重和依靠“銷”的能力而快速發(fā)展起來的經(jīng)銷商，在這個(gè)階段同樣急需彌補(bǔ)“營”的能力的缺失，如果加上名酒和地產(chǎn)酒的低毛利，在這個(gè)階段，經(jīng)銷商面臨著上述三大核心矛盾，萬分糾結(jié)。

第三階段：靈活的“航母艦隊(duì)”

超過1億規(guī)模的地區(qū)性經(jīng)銷商，無論在規(guī)模、品牌影響力、組織隊(duì)伍等方面有著很好的積淀，有著更好更大的發(fā)展想象空間。

這個(gè)時(shí)期的主要表現(xiàn)是：充分整合上下游資源，展開緊密合作，運(yùn)營商的面貌開始顯現(xiàn)。銷售規(guī)模一個(gè)億以上的白酒經(jīng)銷商已經(jīng)不再是躲在白酒行業(yè)內(nèi)受惠或者受制于白酒行業(yè)特殊性的酒商了，而是更像一個(gè)規(guī)范的運(yùn)營公司，擁有完整的產(chǎn)品線、較大的物流體系和健全的組織結(jié)構(gòu)。更重要的，這類經(jīng)銷商開始倡導(dǎo)企業(yè)文化。

此階段的白酒經(jīng)銷商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)呈啞鈴形狀：高端以一線名酒為主，代表的是行業(yè)地位和公司信譽(yù)；中低端是地產(chǎn)白酒和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)生銷量和利潤；中端的產(chǎn)品逐漸減少，銷售渠道主要集中在團(tuán)購渠道，逐步退出酒店渠道。

運(yùn)營能力顯著提高：“運(yùn)”，是物流能力；“營”，是市場部能力。市場職能既有橫向整合不同品牌資源的能力，又有縱向策劃市場的能力。其顯著特征就是不再是依靠經(jīng)銷商的個(gè)人能力，而是轉(zhuǎn)向規(guī)范化的管控模式、組織驅(qū)動。

白酒經(jīng)銷商的新困局

在白酒行業(yè)一片大好的局面下，只有極少數(shù)經(jīng)銷商敏銳的捕捉到商機(jī)，實(shí)時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)變，從而獲得巨大的成功，未來將會承接更大的機(jī)遇。但是在行業(yè)大勢之下，更多的經(jīng)銷商面臨的是迷茫和困惑，面臨來自上游和下游甚至同行業(yè)之間的擠壓，危機(jī)重重。主要表現(xiàn)在：

一、廠家的觸角在不斷的下延，“掌控終端，直面消費(fèi)者”，越來越多的廠家開始繞開經(jīng)銷商直接和終端、消費(fèi)者打交道。在消費(fèi)持續(xù)升級的大勢下，白酒廠家積極尋找新的渠道模式，在中高端以上品牌產(chǎn)品上繞過傳統(tǒng)經(jīng)銷商，直接找到有人脈資源關(guān)系的非傳統(tǒng)經(jīng)銷商，以專賣店的方式整合了大批的具有人脈的隱形商業(yè)，獲得了較高的成功率，選擇走差異化的渠道路線，以單位訂制酒、直接鎖定具有人脈資源的對象為主要的銷售模式。

二、渠道終端發(fā)展的專業(yè)化和規(guī)模化，繞開經(jīng)銷商直接和廠家打交道。沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)以及專業(yè)的酒水形象店等已經(jīng)形成規(guī)模，議價(jià)能力已很強(qiáng)，直接與廠家打交道。而廠家也越來越看重這樣一塊新生力量帶來的銷售貢獻(xiàn)，比如，河南許昌胖東來連鎖超市就直接找到寶豐酒業(yè)達(dá)成合作。

三、經(jīng)銷商相互之間的直接和間接的競爭越加充分激烈，直至惡性。行業(yè)大勢下，一線名酒全國布局、二線名酒全國范圍內(nèi)展開選擇布局，進(jìn)行擴(kuò)張，眾多的區(qū)域名酒在實(shí)現(xiàn)了根據(jù)地市場的快速占有后，在次根據(jù)地范圍內(nèi)擦拳磨掌，雄心勃勃，也要力爭取得在行業(yè)大勢下的最大化收益，越來越多的區(qū)域市場同時(shí)面臨一二線名酒、區(qū)域名酒之間混戰(zhàn)和競爭，而這些品牌由不同的經(jīng)銷商代理，直接顯現(xiàn)的就是經(jīng)銷商之間的競爭和比拼，市場運(yùn)作難度加大。

四、新形勢下，廠商合作模式的變化需要經(jīng)銷商新的改變。廠商合作上模式經(jīng)歷一系列的變革，從廠商之間對市場的把控程度上可以分位三個(gè)模式：以商業(yè)為主的合作模式，主要有操作或者貼牌買斷操作等方式；以廠家為主導(dǎo)的市場運(yùn)作模式，主要有廠家成立辦事處直營或者商業(yè)只是配送商等模式；還有一種是廠商共同運(yùn)作市場的半控價(jià)模式。

基于白酒行業(yè)的競爭的升級、渠道復(fù)雜性的提升，未來廠商之間合作趨向于戰(zhàn)略合作，廠家做“營”的工作，商家做“銷”的工作，或者成立真正的聯(lián)營公司，雙方共同打造品牌，獲取行業(yè)大勢下的業(yè)績。市場渠道品牌的打造，其核心理念就是廠商一體化，新形勢下同樣要求經(jīng)銷商及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)變，和白酒廠家一起獲得行業(yè)大勢下的成功。

白酒經(jīng)銷商的未來之路

白酒經(jīng)銷商在受到廠家和終端的雙重?cái)D壓下，必須適應(yīng)新的形勢，迎接新的挑戰(zhàn)，或被迫轉(zhuǎn)型，或進(jìn)行整合，否則只能面對黯然退出的命運(yùn)。

黑格咨詢認(rèn)為：在行業(yè)大勢下，中國酒水經(jīng)銷商的未來存在著三個(gè)發(fā)展方向——向上、居中、向下。向上：合資收購酒廠、買斷品牌，進(jìn)行品牌運(yùn)營；居中：單區(qū)域或多區(qū)域商業(yè)整合，形成商業(yè)航母；向下：整合終端，參與直面消費(fèi)者的終端競爭，形成自己的終端品牌。

白酒經(jīng)銷商的向上整合之路

經(jīng)銷商向上整合有兩大方向：一是買斷品牌，進(jìn)行品牌運(yùn)營；二是合資收購酒廠，進(jìn)入價(jià)值鏈上游。

很多轉(zhuǎn)變創(chuàng)新思維較快的經(jīng)銷商走在了前面，也是行業(yè)大勢下最大的贏家，作為普通經(jīng)銷商向上游收購酒廠或定制買斷品牌的案例也開始逐步增多。

白酒經(jīng)銷商的居中整合之路

白酒經(jīng)銷商的居中整合之路有兩大核心方向：一是跨區(qū)域在供應(yīng)鏈層面展開整合；二是區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)多家經(jīng)銷商的整合，在國內(nèi)商業(yè)層面豎起新的商業(yè)整合轉(zhuǎn)變新風(fēng)。

白酒經(jīng)銷商的向下整合之路

隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級，行業(yè)競爭的加劇，眾多廠家開始了新的渠道模式創(chuàng)新，眾多企業(yè)以形象專賣店的方式整合具有人脈資源關(guān)系的新型商業(yè)，直接切入終端，面對消費(fèi)者。

在新形式下，作為經(jīng)銷商完全可以創(chuàng)新渠道模式，直接參與到市場的競爭中。白酒經(jīng)銷商向下整合是未來發(fā)展的一個(gè)重要方向，其核心是整合終端煙酒店或者自建終端形象店的模式，形成自由品牌效應(yīng)，掌控終端，以這種方式獲得向上游的議價(jià)能力以及個(gè)體長久的發(fā)展。

一是植入現(xiàn)代化的經(jīng)營管理方式，引進(jìn)數(shù)字化的管理。相比之下，酒水行業(yè)是傳統(tǒng)的行業(yè)，管理比較粗放，精細(xì)化的管理比較缺失。連鎖專賣店提供的產(chǎn)品種類眾多，銷售方式多樣化，只有通過精細(xì)化的數(shù)字管理，專業(yè)的進(jìn)銷存管理，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本的降低，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。

二是統(tǒng)一的配送方式。專賣店品牌形象的打造核心是為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉，具有品質(zhì)保證的商品，總部統(tǒng)一采購和配備能夠有效規(guī)避假冒偽劣、以劣充好等酒水產(chǎn)品的沖擊。

三是利用商業(yè)連鎖模式的規(guī)模效應(yīng)與學(xué)習(xí)效應(yīng)，發(fā)育企業(yè)自身運(yùn)營能力。現(xiàn)代商業(yè)連鎖模式通過現(xiàn)代化經(jīng)營管理方式的植入與統(tǒng)一的物流系統(tǒng)的配備，全面實(shí)現(xiàn)了終端連鎖的人、財(cái)、物等方面的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。通過不斷放大的終端連鎖數(shù)量，充分利用此種模式的規(guī)模效應(yīng)與學(xué)習(xí)效應(yīng)，低成本地發(fā)育企業(yè)自身的運(yùn)營管理的核心能力。

在白酒行業(yè)大勢下，在面對上下游的擠壓和來自同行們的更加激烈競爭的格局下，白酒經(jīng)銷商要敏銳的抓住商業(yè)的未來發(fā)展之路，解放思想，創(chuàng)新思維，不斷進(jìn)行自我調(diào)整，積極尋求未來的破局之路，順應(yīng)行業(yè)大勢所趨，取得更輝煌的成績。

來源：中南酒圈

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