國(guó)產(chǎn)飲料之殤在哪里？

中國(guó)工商聯(lián)日前發(fā)布的“2021中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜單”顯示，娃哈哈2020年?duì)I收為439.8億元。

這個(gè)數(shù)字看似只比2019年的464億元下滑5.29%，卻已走至該公司十年來(lái)的位，與其2009年的營(yíng)收水平相當(dāng)。

多少年來(lái)，娃哈哈都是國(guó)產(chǎn)飲料的一面旗幟，但在新消費(fèi)大潮下，以娃哈哈為代表的傳統(tǒng)飲料品牌正在經(jīng)受著一次次大考，不知不覺(jué)中，超市、便利店的貨架充斥著低卡飲料、低度酒等新鮮面孔，而娃哈哈已難覓蹤跡。

幾個(gè)月前，宗慶后被曝出取得了基金從業(yè)資格，據(jù)了解，老爺子76歲高齡“考證”并不是為了“學(xué)無(wú)止境，提升自己”，而是為了滿足私募基金管理人備案要求，以便娃哈哈正式進(jìn)軍創(chuàng)投圈。

76歲高齡，仍在為娃哈哈尋找破局良方，“老驥伏櫪”的意志讓人崇敬，但也讓人有一些唏噓。

想想以娃哈哈為代表的傳統(tǒng)飲料企業(yè)，有的停滯不前，有的被迫破產(chǎn)清算退出歷史舞臺(tái)，有的不斷拿出新產(chǎn)品卻收效甚微......傳統(tǒng)飲料品牌身處逆境，而新飲料品牌來(lái)勢(shì)洶洶。

1. 外資收購(gòu)魔咒的幸存者

傳統(tǒng)國(guó)產(chǎn)飲料曾有過(guò)兩次盛極而衰的跌落——一是上世紀(jì)末外資收購(gòu)大潮中汽水飲料的衰落，二是近十年來(lái)新消費(fèi)沖擊下“國(guó)民老品牌”的落幕。

上世紀(jì)80年代，可口可樂(lè)雖已進(jìn)入中國(guó)，但還未扎根，中國(guó)自己生產(chǎn)的天津山海關(guān)、北京北冰洋、上海正廣和、沈陽(yáng)八王寺、青島嶗山、武漢二廠、重慶天府可樂(lè)、廣州亞洲汽水，作為中國(guó)汽水“八大廠”統(tǒng)領(lǐng)江湖，是當(dāng)時(shí)汽水界的扛把子。

可惜，彼時(shí)剛起步不久的本土飲料公司在品牌意識(shí)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面，與實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的外資企業(yè)差距甚大，國(guó)產(chǎn)汽水被甩得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，市場(chǎng)份額嚴(yán)重縮水。

后來(lái)國(guó)產(chǎn)飲料欲借助外資企業(yè)的力量“師夷長(zhǎng)技以制夷”，結(jié)果大多數(shù)取經(jīng)不成反狼入虎口，被外資吞噬，他們主要想利用這些汽水品牌的渠道和知名度在中國(guó)“跑馬圈地”，進(jìn)而在中國(guó)市場(chǎng)扎根。

在“兩樂(lè)”及其他外資飲料品牌的圍攻下，中國(guó)汽水失去銷量、失去配方、甚至失去商標(biāo)，一度隱匿于市場(chǎng)，“可樂(lè)”取代“汽水”，成為中國(guó)人手中最常見(jiàn)的碳酸飲料。

“八大廠”并不是國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)被外資企業(yè)收購(gòu)后“由興轉(zhuǎn)衰”的個(gè)例。

成立于87年的娃哈哈和成立于89年的樂(lè)百氏曾是中國(guó)飲料行業(yè)的“南北雙雄”，90年代末，娃哈哈用農(nóng)村包圍城市的打法，使樂(lè)百氏的市場(chǎng)份額大幅萎縮。

面對(duì)巨大的壓力，樂(lè)百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)決定引進(jìn)外資放手一搏，恰好法國(guó)食品行業(yè)巨頭達(dá)能向其拋出了橄欖枝，兩家公司隨即一拍即合。

2000年，達(dá)能斥資23.8億美元將樂(lè)百氏收入麾下，占據(jù)92%的股份，何伯權(quán)及其他創(chuàng)始人僅占3%。

本以為找到靠山的樂(lè)百氏即將大展宏圖，然而空降的洋管理團(tuán)隊(duì)“水土不服”，企業(yè)內(nèi)部各自為戰(zhàn)，且達(dá)能本身動(dòng)機(jī)不純，欲取而代之?dāng)U大影響力。

此后，樂(lè)百氏的發(fā)展讓人大跌眼鏡，業(yè)績(jī)直線下滑，多個(gè)業(yè)務(wù)板塊被剝離，最終只剩下飲用水這一個(gè)業(yè)務(wù)。

達(dá)能還用同樣的方式整垮了曾經(jīng)華南區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)飲用水品牌益力。

其實(shí)在這兩個(gè)收購(gòu)案之前，達(dá)能就與樂(lè)百氏的對(duì)手娃哈哈建立了合資公司，生產(chǎn)以純凈水、八寶粥等，雙方各占股49%，另外2%由香港百富勤公司持有。后來(lái)亞洲金融風(fēng)暴，香港百富勤把2%轉(zhuǎn)給達(dá)能，達(dá)能控股了。

之后幾年，娃哈哈在全國(guó)各地成立了數(shù)十家非合資公司,資產(chǎn)和收入遠(yuǎn)超合資企業(yè)，達(dá)能就想以40億元強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰呛腺Y公司的51%股權(quán)，遭到娃哈哈拒絕，雙方矛盾爆發(fā)，引發(fā)了整個(gè)社會(huì)關(guān)注。

當(dāng)時(shí)，某權(quán)威財(cái)經(jīng)網(wǎng)站進(jìn)行的“達(dá)能強(qiáng)購(gòu)?fù)薰录闭{(diào)查中，92.36%的被調(diào)查者認(rèn)為達(dá)能收購(gòu)?fù)薰呛腺Y企業(yè)股權(quán)意在壟斷中國(guó)飲料市場(chǎng)。

在經(jīng)過(guò)了全球七八十場(chǎng)訴訟后，達(dá)能與娃哈哈才在雙方政府的斡旋下進(jìn)入了和平談判階段。

除了娃哈哈，當(dāng)年在外資眼皮子底下幸存下來(lái)的國(guó)產(chǎn)飲料，還有主打運(yùn)動(dòng)飲料的健力寶、中國(guó)個(gè)果汁品牌匯源以及百年涼茶品牌王老吉等，他們通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)，避免和主打碳酸飲料的“兩樂(lè)”正面剛，在飲料細(xì)分賽道一時(shí)混得風(fēng)生水起。

但時(shí)至今日，健力寶已成追憶，“國(guó)民品牌”匯源幾個(gè)月前被曝出強(qiáng)制破產(chǎn)，成為過(guò)眼云煙，王老吉風(fēng)光不再，而娃哈哈，營(yíng)收回到了2009年的水平。

如果說(shuō)“八大廠”的衰落更多是外資大舉沖擊造成的，那娃哈哈等一眾品牌的衰落，更多則是品牌自身經(jīng)營(yíng)不善所致。

2. 創(chuàng)新乏力的童年飲料

“娃哈哈的業(yè)務(wù)員們都去哪了？超市里的貨架除了瓶裝水和AD鈣奶，其它的產(chǎn)品都不見(jiàn)蹤影了，好好的品牌怎么給丟了？”談及曾經(jīng)喜愛(ài)的飲料品牌，身邊的80、90后朋友總會(huì)有點(diǎn)恨鐵不成鋼。

近幾年來(lái)，娃哈哈悄無(wú)聲息地從很多年輕人的飲料待選庫(kù)中消失了，大到大型超市，小到街邊地鐵口的便利店，貨架上除了瓶裝水和八寶粥之外，很難看到娃哈哈了，就連娃哈哈一直引以為傲的下沉市場(chǎng)也難覓娃哈哈的蹤影。

飲料產(chǎn)業(yè)，得年輕人者得天下，新消費(fèi)軟飲品牌的迅猛發(fā)展正是站在了年輕人的風(fēng)口上。很顯然，跟新秀品牌相比，老品牌難以跨越跟年輕人之間的代溝，不僅僅是娃哈哈，其它老品牌同樣在品牌老化的窘境中衰敗或者消亡。

為了迎合年輕人的個(gè)性化需求，如今的飲料市場(chǎng)越來(lái)越細(xì)分，同一品類的分食者眾多，就像一瓶純凈水，品牌就有農(nóng)夫山泉、怡寶、娃哈哈、昆侖山等，同一產(chǎn)品被稀釋了太多市場(chǎng)份額，而且每年市場(chǎng)上都會(huì)涌現(xiàn)上百種五花八門的飲料，用戶的選擇越來(lái)越多。飲料行業(yè)龍爭(zhēng)虎斗，單一產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法長(zhǎng)久撐起一個(gè)品牌。

宗慶后顯然也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他曾在央視《對(duì)話》采訪中直言娃哈哈衰落的原因，最重要的就是缺少創(chuàng)新的單品。

上世紀(jì)末我國(guó)品牌意識(shí)尚低，以山寨貨起家的企業(yè)不在少數(shù)，這種低成本、開(kāi)發(fā)快的模式也給娃哈哈帶來(lái)了不可估量的成功，卻也成了娃哈哈難以獲取新鮮血液的軟肋。

娃哈哈曾被調(diào)侃為飲料屆的“騰訊”，一方面是它構(gòu)筑起了一個(gè)“飲料帝國(guó)”，另一方面，是它自瓶裝水之后就再無(wú)原創(chuàng)單品。

娃哈哈最早的之一“兒童營(yíng)養(yǎng)液”對(duì)標(biāo)廣州太陽(yáng)神，而后又瞄上了樂(lè)百氏鈣奶，推出了升級(jí)產(chǎn)品——AD鈣奶，而娃哈哈產(chǎn)品系中銷量的營(yíng)養(yǎng)快線，是模仿小洋人妙戀推出的，在高峰期一年銷售額為200億元，為娃哈哈提供了近三分之一的營(yíng)收。

可以說(shuō)，幾乎每一款娃哈哈的都是沿著跟進(jìn)—適當(dāng)創(chuàng)新—鋪渠道—搶市場(chǎng)的路子進(jìn)行的。

然而，隨著創(chuàng)新不足，這些單品的優(yōu)勢(shì)已無(wú)法延續(xù)，被其他同類型單品趕超，新的大單品又遲遲不出現(xiàn)，衰落成了一種必然。

盡管娃哈哈近幾年在年輕化和創(chuàng)新化上做了不少努力，推出不少新品，但也只是做得熱鬧而成效甚微。

產(chǎn)品單一似乎也是傳統(tǒng)飲料品牌的通病，比如匯源果汁，截至2017年上半年，在該公司的產(chǎn)品收入構(gòu)成中，百分百果汁占比升至37%。盡管公司在果汁產(chǎn)品方面不斷推出新的飲品，包括冰糖葫蘆汁、百利哇、混合果汁等新品，還涉足雞尾酒、普洱茶等領(lǐng)域，但不論是口味還是包裝，都無(wú)法打動(dòng)年輕人。

隨著行業(yè)商業(yè)創(chuàng)新的加劇，諸如無(wú)糖飲料、奶茶、低度酒等飲料品類越來(lái)越多，元?dú)馍?、喜茶等近?lái)發(fā)展不錯(cuò)的品牌也入局了不同品類的飲料，匯源果汁的單一產(chǎn)品與這些品牌、品類競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)異于單打獨(dú)斗。

95后小葉對(duì)匯源的衰敗表示深深的惋惜，當(dāng)被問(wèn)及多久喝一次娃哈哈時(shí)，她回答基本不喝了，“這個(gè)品牌聽(tīng)起來(lái)就是“長(zhǎng)輩們喝的”，而且十年如一日的口味并沒(méi)有什么新意”。

不希望老品牌消失，可能只是因?yàn)橥甑哪欠萸閼?。但光靠情懷，品牌無(wú)法長(zhǎng)久走下去。

在“老一輩”中算是混得相對(duì)較好的康師傅、統(tǒng)一也面臨著產(chǎn)品單一、品牌老化的問(wèn)題，泡面 飲品搭配失靈，過(guò)時(shí)的包裝、一成不變的口味、摸不準(zhǔn)消費(fèi)者口味的新品導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收連年下降。

國(guó)產(chǎn)品牌的產(chǎn)品研發(fā)雖然一直沒(méi)落下，但多元化發(fā)展的路線讓人很難看懂，貿(mào)然入局白酒、服裝、家具等操作只會(huì)讓消費(fèi)者眼花繚亂。

僅靠盲目擴(kuò)張和粗暴砸廣告鋪貨，給消費(fèi)者洗腦的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。基于消費(fèi)者洞察和消費(fèi)者需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力顯然正是老牌企業(yè)最缺失的。

3. 做出好產(chǎn)品卻做不出好品牌

中國(guó)人也曾做出過(guò)和可口百事對(duì)標(biāo)的非?？蓸?lè)、遠(yuǎn)銷大洋彼岸的健力寶，但這些產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬、受老百姓歡迎的品牌為何最終都銷聲匿跡了？

究其原因，和百年品牌可口可樂(lè)相比，國(guó)產(chǎn)企業(yè)最缺失的便是品牌意識(shí)和品牌塑造能力。

舉個(gè)極端的例子，穩(wěn)居椰汁市場(chǎng)榜首多年的椰樹(shù)牌椰汁，其口碑和質(zhì)量被不少消費(fèi)者認(rèn)可，但其又丑又土的包裝和辣眼睛的廣告多次遭到的問(wèn)候，其產(chǎn)品的包裝和廣告上胸部豐滿的女模特越來(lái)越多，配合著“白白嫩嫩、曲線優(yōu)美”“從小喝到大”的廣告詞，引起了廣大消費(fèi)者煩感。

往深處研究，低俗包裝、營(yíng)銷背后是業(yè)績(jī)提升困難的窘境，而看似高曝光高流量背后隱藏著品牌形象惡化的危機(jī)。

大多數(shù)網(wǎng)友認(rèn)為，椰樹(shù)有一定知名度、產(chǎn)品做得不錯(cuò)，明明可以靠味道取勝，卻一味靠低俗、性暗示的廣告博眼球，越來(lái)越上不了臺(tái)面了。

事實(shí)證明，椰樹(shù)已經(jīng)與如今的消費(fèi)市場(chǎng)脫節(jié)，產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，品牌構(gòu)建無(wú)能，面對(duì)市場(chǎng)萎縮和品牌老化，也只能用負(fù)面營(yíng)銷炒作這樣的餿主意來(lái)獲取曝光度。

當(dāng)然，椰樹(shù)這樣的自殺式營(yíng)銷當(dāng)屬個(gè)例。普遍看來(lái)，國(guó)產(chǎn)老品牌的營(yíng)銷方式偏向明星堆砌的強(qiáng)營(yíng)銷，諸如靠范冰冰代言的天喔蜂蜜柚子茶，一炮而紅后就迎來(lái)了水逆之年，現(xiàn)在基本不見(jiàn)蹤跡，放大到整個(gè)飲料行業(yè)，天喔之流數(shù)不勝數(shù)。

怎么從追隨潮流到時(shí)尚，是抓住年輕消費(fèi)者的鑰匙，是傳統(tǒng)品牌的必修課。不少記憶中的國(guó)產(chǎn)品牌，面對(duì)消費(fèi)觀念的改變、同類品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，往往因缺乏對(duì)品牌的有效運(yùn)營(yíng)，而漸漸失去了市場(chǎng)，有的甚至淪為了“廉價(jià)貨”、“次等貨”的代名詞。

Z世代是飲料消費(fèi)人群主力，而老牌飲料那老態(tài)龍鐘的形象與年輕人的訴求背道相馳。

曾“洗劫”中國(guó)汽水市場(chǎng)的“兩樂(lè)”，就善于在品牌故事上打一手好牌，讓人們?yōu)榍楦刑湾X，可口可樂(lè)曾搞了個(gè)“一個(gè)瓶蓋一次長(zhǎng)途電話”活動(dòng)，讓所有在南非打工的窮人用一個(gè)瓶蓋獲取一次長(zhǎng)途電話的機(jī)會(huì)，跟他們的家人溝通。

他們還曾在中國(guó)推出了“城市罐”，畫(huà)出不同城市的風(fēng)情和臉譜，喚起漂泊在外的人的濃濃鄉(xiāng)愁，把人們的內(nèi)心拿捏地死死的。

所以，面對(duì)不同的品牌形象，有一種“老”成了“土”，還有一種“老”卻成了“經(jīng)典”。

4. 渠道轉(zhuǎn)型遭受挑戰(zhàn)

早些年有中國(guó)快消品行業(yè)的專家曾說(shuō)，對(duì)于快速消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，牌子的好壞不是最重要的，產(chǎn)品的好壞也不是最重要的，甚至消費(fèi)者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。

也就是說(shuō)，如果你能把產(chǎn)品在全國(guó)一、二、三線城市的超市、商店展示出來(lái)，就已經(jīng)事半功倍了，娃哈哈作為當(dāng)年的渠道，依靠傳統(tǒng)食品批發(fā)市場(chǎng)的強(qiáng)大輻射能力，在飲料行業(yè)馳騁了十多年，渠道的作用可見(jiàn)一斑。

對(duì)于批發(fā)制我們都不陌生，產(chǎn)品生產(chǎn)和商品交換，使得商品購(gòu)銷量增大，流通范圍擴(kuò)展，生產(chǎn)者與消費(fèi)者直接進(jìn)行商品交換，往往難以實(shí)現(xiàn)，于是就產(chǎn)生了服務(wù)于某一區(qū)域的經(jīng)銷商以及專門向生產(chǎn)者購(gòu)進(jìn)商品，然后再倒賣給其他生產(chǎn)者或商家的批發(fā)商，商業(yè)社會(huì)就有了批發(fā)和零售?！?/p>

傳統(tǒng)食品飲料企業(yè)大多在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行精細(xì)化管理。雖然輻射范圍廣，但不難看出傳統(tǒng)渠道模式的癥結(jié)所在：制造商—經(jīng)銷商—分銷商—批發(fā)商—終端商戶—消費(fèi)者，供應(yīng)鏈鏈條復(fù)雜，環(huán)節(jié)過(guò)多，終端難在可控范圍內(nèi)。

當(dāng)年健力寶在渠道方面很不被業(yè)內(nèi)看好，首先采用傳統(tǒng)多級(jí)經(jīng)銷商代理制，在各地廣招大戶做代理商，分銷渠道過(guò)長(zhǎng)，對(duì)終端產(chǎn)品促銷、廣告宣傳和產(chǎn)品擺放都缺乏應(yīng)有的指導(dǎo)和控制。然后又采用了可口可樂(lè)的直營(yíng)模式，在各省市開(kāi)設(shè)了一百多個(gè)業(yè)務(wù)處，把貨鋪到終端。兩者的組合很矛盾：一方面希望自己也能像可口可樂(lè)一樣掌控終端，另一方面又希望通過(guò)大戶的自動(dòng)流貨把量做大。

健力寶很快出現(xiàn)渠道沖突、亂價(jià)、竄貨等現(xiàn)象，繼而出現(xiàn)資金危機(jī)、拖欠供應(yīng)商貨款、工廠停產(chǎn)、經(jīng)銷商逼宮等重重危機(jī)，直接導(dǎo)致公司銷售后繼乏力、產(chǎn)品創(chuàng)新不足等。

在今天，互聯(lián)網(wǎng)電商變革了渠道，消費(fèi)者買到東西的方式越來(lái)越多，更有相當(dāng)一部分人摒棄傳統(tǒng)購(gòu)物方式，選擇網(wǎng)上購(gòu)買，特別是2020年疫情在全球的蔓延，新零售發(fā)展迅猛之勢(shì)頭難擋，傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢(shì)逐漸消失。對(duì)于老玩家來(lái)講，這非常致命。

自電子商務(wù)興起以來(lái)，許多實(shí)體行業(yè)也紛紛認(rèn)識(shí)到了轉(zhuǎn)型的迫切性，將實(shí)體店與電商并舉，雙管齊下，但也有人將電商視為死敵，堅(jiān)決抵制。

當(dāng)年娃哈哈為何能實(shí)現(xiàn)“一直在模仿，一直在超越”的連勝戰(zhàn)績(jī)，主要得益于其堅(jiān)不可摧的“聯(lián)銷體”經(jīng)銷體系，這種龐大的銷售體系，曾經(jīng)是它的最大優(yōu)勢(shì)。

但是當(dāng)越來(lái)越多的娃哈哈產(chǎn)品變得難賣時(shí)，原來(lái)強(qiáng)勢(shì)的銷售體系也在遭到應(yīng)戰(zhàn)，經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊(duì)之間開(kāi)始呈現(xiàn)各種矛盾，部分市場(chǎng)存在嚴(yán)重的銷售人員和經(jīng)銷商互相欺騙的情況。

娃哈哈的銷售體系嚴(yán)重制約其發(fā)展，宗慶后對(duì)銷售渠道的固執(zhí)己見(jiàn)也是娃哈哈走向衰落的主要因素。

“電商再?gòu)?qiáng)大，也沖擊不了娃哈哈。”宗慶后曾這樣說(shuō)，那時(shí)的娃哈哈尚處。宗慶后開(kāi)始輕視電商之時(shí)，也正是娃哈哈營(yíng)收開(kāi)始下滑時(shí)。

面對(duì)新零售的勢(shì)不可擋，宗慶后的執(zhí)拗并沒(méi)有讓他延續(xù)娃哈哈的輝煌，多年后便“屈尊”互聯(lián)網(wǎng)，先是主動(dòng)試水微商渠道，后又布局社區(qū)新零售，與杭州營(yíng)養(yǎng)快樂(lè)新零售科技有限公司合作打造線下生活館。

而娃哈哈“公主”宗馥莉近年來(lái)不管在產(chǎn)品上還是營(yíng)銷上都大開(kāi)大闔進(jìn)行了迫切改革，但不論是宗慶后掌舵，還是女兒宗馥莉操刀，娃哈哈多年轉(zhuǎn)型都連連失利。

冠上“互聯(lián)網(wǎng) ”、“社區(qū)”、“O2O”等新奇Title的新零售，少了個(gè)層級(jí)的批發(fā)商，但有了更加先進(jìn)的訂貨系統(tǒng)、多了更加率的配送、多了更加綜合的倉(cāng)儲(chǔ)、多了與品牌廠商的議價(jià)權(quán)。

各地批發(fā)市場(chǎng)日漸萎縮，便利店、連鎖超市、大賣場(chǎng)遍布城鄉(xiāng)，傳統(tǒng)飲料企業(yè)如果繼續(xù)吃老本、走老路，等待他們的只有市場(chǎng)無(wú)情的淘汰。

其它飲料企業(yè)諸如康師傅、統(tǒng)一等也在不斷尋求銷售渠道的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，二者也曾是產(chǎn)品和渠道領(lǐng)域的，但老玩家對(duì)新零售玩轉(zhuǎn)得有些生澀，近年來(lái)的銷售業(yè)績(jī)卻也不如人意，反被“年輕人”元?dú)馍址闯?/p>

5. 缺乏“造鐘人”

改革開(kāi)放初期，傳統(tǒng)飲料品牌勢(shì)頭強(qiáng)勁、能抗能打，操著一手“集權(quán)式”家族管理，帶領(lǐng)著中國(guó)飲料市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)全新輝煌時(shí)代。

但是，在這類企業(yè)做到一定規(guī)模的時(shí)候，家族式管理的方式卻難以跟上市場(chǎng)步伐，成了屢被詬病之處。

起步于這一時(shí)期的匯源也是家族式企業(yè)中的一員，作為創(chuàng)始人，鄉(xiāng)土情節(jié)濃重的朱新禮并沒(méi)有給創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人留出發(fā)展空間，而是讓其親屬介入管理層，據(jù)說(shuō)，朱新禮的兒子、女兒、兄弟、女婿等都曾出任過(guò)匯源的管理崗位，而其他大部分的中高層都是他的山東老鄉(xiāng)。

后來(lái)，在并購(gòu)一劫過(guò)后，元?dú)獯髠膮R源營(yíng)收連年下降，匯源的自救行動(dòng)就是從管理方式開(kāi)刀。2013年，前李錦記醬料集團(tuán)CEO蘇盈福出任行政總裁一職，上任后便動(dòng)了朱新禮的人，開(kāi)了很多匯源老人，二者難以相容，于是蘇辭職后匯源又走上了家族化的老路。

后來(lái)匯源又接連聘請(qǐng)了可口可樂(lè)裝瓶廠的高管、統(tǒng)一和健力寶高管、瑞典利樂(lè)公司中國(guó)區(qū)高管等出任要職，然而家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式在一定程度上阻礙了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的改革，從而導(dǎo)致匯源集團(tuán)不斷有高管黯然離場(chǎng)。

這樣的權(quán)力結(jié)構(gòu)弊端明顯。首先個(gè)人意志明顯，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)難以防范，缺乏完善的職業(yè)經(jīng)理人和財(cái)務(wù)管理體系，注定很難把企業(yè)做得龐大又穩(wěn)重。

如匯源一樣的國(guó)產(chǎn)飲料企業(yè)不在少數(shù)。

健力寶、旭日升等曾為人們熟知的品牌接連衰落其實(shí)就是赤裸裸的組織管理的失敗。

健力寶內(nèi)部管理混亂、缺少一個(gè)完善的人才管理體系，年輕的接班人張海在完全沒(méi)有制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意識(shí)的前提下，決策接連失誤，導(dǎo)致健力寶的品牌價(jià)值降低，走向衰落。

而旭日升，主要由于內(nèi)部管理混亂，特別是在銷售渠道建設(shè)時(shí)，相應(yīng)的規(guī)定制度并沒(méi)有建立起來(lái)，此后管理層又進(jìn)行大刀闊斧的激進(jìn)改革，失敗后最終走向衰落。

柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中描述了兩種：擁有一個(gè)偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型，好比是“報(bào)時(shí)”；建立一家公司，使公司在任何一位身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。

有“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”，宗馥莉曾答“等于零?！睋?jù)悉，娃哈哈是一家高度集權(quán)的公司，是躋身百億俱樂(lè)部企業(yè)中很多年里都不設(shè)副總的公司，宗慶后有一呼百應(yīng)的權(quán)威，親力親為，事無(wú)巨細(xì)，這要求他擁有掌握全局的能力。

可以說(shuō)娃哈哈更依賴領(lǐng)導(dǎo)人超凡卓絕的能力，而不是這個(gè)組織。

在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，娃哈哈的決策多年來(lái)依靠一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)，就會(huì)不可避免地出現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的敏銳性下降，很多市場(chǎng)變化難以應(yīng)付，一定程度上了產(chǎn)品創(chuàng)新與改造，也制約其發(fā)展。

宗慶后更像是一個(gè)魅力型的“報(bào)時(shí)人”，當(dāng)“報(bào)時(shí)人”老去，公司可能陷入一種無(wú)所適從。

今年7月，宗慶后拿到了基金資格從業(yè)證書(shū)，業(yè)界猜測(cè)其正式進(jìn)入創(chuàng)投圈，將以投資角度來(lái)為娃哈哈尋求新的轉(zhuǎn)型標(biāo)的。

76歲高齡，仍然在為娃哈哈回到往日的輝煌尋找破局之路，這里面有讓人崇敬的“老驥伏櫪”的意志，也有一些憂傷。

放大到整個(gè)行業(yè)，國(guó)產(chǎn)飲料“富不過(guò)三代”的原因，有創(chuàng)新不足，有品牌老化，有渠道缺陷，但最重要的或許是，缺乏能構(gòu)建延續(xù)性組織的“造鐘人”。

來(lái)源：酒食新消費(fèi)