對生命而言，除了空氣，再沒有比水更重要的了。

大約一萬年前，新月沃地（今天埃及以北）的人們偶然開始用谷物做湯，發(fā)現(xiàn)了清水以外的飲品后，飲品就在人類歷史變遷中扮演過各式各樣的重要角色——葡萄酒曾是地中海文明的血液，以大規(guī)模海運貿(mào)易的方式將古希臘文明思想傳播到世界各地；茶在歐洲的風靡，促使歐洲人開啟了一條通往東方的財源滾滾的貿(mào)易航線；碳酸飲料的出現(xiàn)，讓可口可樂隨征戰(zhàn)四海的美國大兵一起到訪全球……..

研究飲品，也是在研究我們的歷史。它從何而得？誰喝了什么？為什么喝？這不僅關系到你我的日常生活，也折射出農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥、宗教、商業(yè)、哲學、科技等多個領域。飲品與歷史的沉浮有著密切的關系，它的重要程度往往超過了大眾的認知。

這一期的華映消費研究所，我們聚焦中國飲料市場的研究，從飲料行業(yè)巨頭的發(fā)展史，到飲料行業(yè)渠道特點，再到新品牌的經(jīng)營路線做了具體分析，希望能對讀者有所啟發(fā)。

中國飲料市場是萬億級行業(yè)。2025年，我國功能性飲料規(guī)模將達至 658億元， 2021-2025年 CAGR 約為 4.6%。2025年我國即飲茶、咖啡及運動飲料規(guī)模分別將達至 1372億元、124億元及 146億元。2021-2025年 CAGR 分別為 2.8%、3.7%及2.9%。包裝飲用水市場規(guī)模2000億 。

包裝飲用水雖然在直觀的味覺體驗上難以直接同比其他帶有特殊風味的飲料，但確是人體正常代謝所必需的物質(zhì)，正常情況下身體每天要通過皮膚、內(nèi)臟、肺以及腎臟排出1.5L左右的水，以保證毒素從體內(nèi)排出。僅從人體底層的生理需求邏輯而言，包裝飲用水是所有飲料的直接競爭對手。 

縱觀全世界的飲料發(fā)展歷史，能夠成為年營收過20億美元的公司，不管是30年前，20年前，甚至10年前再到今天，它們身上都有極強的相似性。這是一個典型的坡長雪厚的行業(yè)，回看這些企業(yè)的發(fā)展史，我們能夠發(fā)現(xiàn)以下3個共性：

1、都是基于某一個品類做了一次食品科技的微創(chuàng)新，創(chuàng)造出了一個味覺體驗感引領市場的大眾產(chǎn)品。

2、都是通過強有力的渠道能力與“宣傳”能力，不斷地讓更多的人反復品嘗產(chǎn)品，把該品類做大。

3、都成為該品類的行業(yè)標桿與標準，形成了“壟斷”。這個壟斷或是口味壟斷、或是渠道和消費場景壟斷、也可能是功能壟斷。

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中國飲料渠道分類與特點

飲料的銷售渠道在所有消費品中屬于毛細血管級別最高的，網(wǎng)點眾多，線上近年增速快，高達20%。然而線下渠道常年占據(jù)95%以上的市場份額。

線下總體分為三大類渠道：一、便利店；二、餐飲 三、大流通。

①便利店渠道：

1、不同便利店連鎖，不同的地區(qū)與門店數(shù)，飲料品牌單款SKU進入成本在20萬-100萬不等（含一次性進場費用，月冰道費用等）

2、進入時間：15天-45天

②餐飲渠道：

1、細分類別眾多

2、全國餐飲渠道點數(shù)超過1000萬

③大流通渠道：

中國境內(nèi)約超過600萬個銷售點位，包含眾多夫妻老婆開的生活超市，連鎖超市等。

基于筆者的觀察，可以得出幾個中國飲料行業(yè)的核心數(shù)據(jù)與現(xiàn)象：

1、飲料行業(yè)巨頭過去30年沒有太大的變化；

2、飲料銷售在全國有近1700萬 的終端點位，網(wǎng)絡錯綜復雜；

3、飲料的電商渠道過去5年CAGR近20%。然而，所有類型的飲料銷量超過95%依然是在線下渠道完成的。

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飲料的特性

1、99%的飲料屬于即時型消費品。也就是需要的時候，盡快滿足。人只要想喝東西，就有飲料的銷售場景。人們不會像一日三餐/多餐的方式等待到一個特定的時間，甚至特定的地點對待用餐一般對待喝飲料這件事。只要是渴了，就盡快滿足。

2、消費者購買飲料的消費過程屬于低度介入。渴了，到了一排飲料面前，2秒內(nèi)就決定喝什么，決策快。決策心理：要么保險起見，就選一直喜歡喝的。如果被新的產(chǎn)品吸引，就嘗試一下，購買風險不大。但在購買前，不會做大量的學習與認知,其決策動機有較強的隨機性。 

3、99%的飲料品牌屬于日常高頻大眾產(chǎn)品。價格差異范圍較小，零售產(chǎn)品客單價：2-12元不等（250-400毫升），幾乎所有飲料均可面向不同收入水平的大眾群體，因此所有飲料之間都存在直接競爭關系，這其中嚴格意義而言，也包括包裝水，甚至中國人常備的“熱水”。同時，排除特殊原因如糖尿病人不能常飲用高糖的飲料如果汁、可樂等，人一天可多次攝入飲料，因此飲料的購買行為屬于高頻的習慣性行為。

通過了解飲料特性的底層邏輯，對上述中國飲料行業(yè)的核心數(shù)據(jù)與現(xiàn)象就不難理解了——中國的飲料市場之所以是多渠道，且線下依然占大頭，根本原因是人作為有機生命體，人渴了，就需要喝東西，誰能將自家的飲料產(chǎn)品做到在一個人想喝飲料的時候，最快出現(xiàn)在在他面前，這個轉(zhuǎn)化率就會大幅度提高。

消費者用天貓、京東等渠道購買飲品，交付周期最快也需要1-3天，遠不如坐個電梯下樓到最近的便利店/甚至彼時身邊現(xiàn)成的飲料，如白開水等，來得輕巧和便捷。

這也就不難解釋，為何可口可樂的線上銷售占比常年不超過2%，且不在意在所謂近年來火熱的“私域”做了多少后續(xù)轉(zhuǎn)化。因為可口可樂的目標是做到“無處不在”。

正因為決策周期如此之短，且每個飲料之間都存在直接的競爭關系，所以重營銷，重“搶占心智”，用宣傳的方式，快速讓人們明白為啥要喝自家產(chǎn)品，而不是喝別的飲料，便成為了各個品牌拉動銷售的核心手段之一。

例如，很多人不理解的飲料包裝，其實這個“包裝”恰恰在這兩秒中，有效且大大提高了消費者的購買轉(zhuǎn)化率。飲料包裝不怕引起爭議，怕的是消費者在“茫茫飲料?！敝?，根本找不到你。

通過一個能夠吸引眼球的包裝，往往對于資金實力遠不如巨頭的新品牌而言是一個“四兩撥千斤”的好戰(zhàn)術。

此外，做到一個細分品類的“壟斷”，也是飲料企業(yè)能夠在實現(xiàn)暴利的核心前提——在這個品類中，壟斷消費者對于該品類的心智，甚至最美妙的方法是直接壟斷渠道，讓消費者沒有別的選擇。

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飲料渠道力、產(chǎn)品力、品牌力分析

看了以上分析，想必大家都會有一個共識：做飲料不容易。確實從某種程度，飲料不像奶茶店，是普通個體工商戶都可以參與的行業(yè)。創(chuàng)業(yè)者一旦決定入場廝殺，在這個行業(yè)需要圍繞三個能力做提升：渠道力、產(chǎn)品力 、品牌力。

1、渠道力

在渠道力中首先要看渠道資源。

飲料的銷售模式，注定了這個行業(yè)確確實實更適合有渠道資源的人來經(jīng)營。有過鄉(xiāng)鎮(zhèn)生活經(jīng)驗的朋友，想必經(jīng)歷過參加婚宴等聚會時，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)指定宴請餐廳的飯桌上看到一瓶瓶“獨家合作飲料”，北方尤其以椰汁,南方則涼茶居多。對于這些無需廣告，僅需做到“獨家供應”的地方品牌而言，只要“關系到位”進入渠道，就能獲得穩(wěn)定的收入。

在對眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的調(diào)研中，筆者發(fā)現(xiàn)，其實這個市場上存在著許多凈利潤比眾多在一、二線廝殺走資本化路線的“新品牌”還要高的公司。

另一個典型的案例：曾經(jīng)連續(xù)7年獲得中鐵獨家訂單的西藏水資源（01115HK），在高峰的2011-2013年期間，年營收近7-8億，凈利潤卻可高達4億元左右，其凈利潤率接近50-55%，比同期的可口可樂的凈利潤率還要高出超過200%。

可見，在強渠道力的加持下，飲料/水作為人每日高頻必需的產(chǎn)品，是一個十分美妙的生意。當然了，并不是每個企業(yè)都能擁有這樣得天獨厚的渠道能力。

我們可以得出結論，從一個擁有渠道資源的細分渠道先進入市場，通過強有力的渠道管理能力讓產(chǎn)品在該渠道內(nèi)脫穎而出，最終通過加強渠道擴張能力，把產(chǎn)品推向中國更多的“小巷”中，是一個飲料公司在渠道力這個象限中應該腳踏實地完成的三部曲。

2、產(chǎn)品力

關于產(chǎn)品力，這個是廣受投資人以及從業(yè)者爭議的一個指標。

筆者走訪了多家營收超過至少10億美金的飲料公司后發(fā)現(xiàn)，這些公司已經(jīng)打造了一套十分成熟的新品開發(fā)邏輯以及專業(yè)的并購團隊，為豐富公司的產(chǎn)品矩陣保駕護航。

而面對早期創(chuàng)業(yè)公司，過去3年中，常常聽到這樣的創(chuàng)業(yè)動機：

“我們通過大數(shù)據(jù)分析，以及專業(yè)的市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)某品類正在崛起/即將崛起，于是我們選擇做這個產(chǎn)品……”

“這個賽道風口來了，第一名的估值都已經(jīng)這么高了，我得趕上，產(chǎn)品都是工廠現(xiàn)成的，但是我的用料比某第一品牌更健康，喝起來更爽，而且我的渠道資源比某某強得多………”

面對眾多充滿信心，斗志昂揚的創(chuàng)業(yè)者，對待產(chǎn)品不同的方法論與戰(zhàn)術，時常也讓筆者陷入深思，到底什么樣的飲料具有未來無限暢想的空間？

因此，筆者總結了8個在每個品類中具有代表性的年營收連續(xù)7年等于或者大于5億美金的飲料公司的day one，它們分別是可口可樂、王老吉、紅牛、六個核桃、娃哈哈、椰樹、維他豆奶和養(yǎng)樂多（這里除去了農(nóng)夫山泉、達利園、康師傅和統(tǒng)一，因其是做礦泉水/方便食品/零食起家）：基于可卡因與可樂果的研究偶然加入蘇打水誕生了coca cola，王老吉研制出涼茶配方后率先實現(xiàn)可規(guī)?；a(chǎn)成RTD（ready to drink）飲料，紅牛研制出了現(xiàn)代史中最早的功能提神飲料之一，六個核桃和維他豆奶分別開辟了核桃蛋白飲料與大中華地區(qū)最早的RTD植物基飲料的先河，椰樹做到了全世界首創(chuàng)油水分離技術的鮮榨椰汁，娃哈哈營養(yǎng)快線是當年市場中第一款牛奶 果汁的搭配飲料，再到養(yǎng)樂多研發(fā)出第一款活性乳酸菌飲品。

在分析了上述這些公司主要核心產(chǎn)品后，筆者發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)在day one幾乎都不是靠budget嚴控的精密數(shù)字化推算系統(tǒng)而研發(fā)出的拳頭產(chǎn)品。而是基于某一種/多種具體的原材料做了一次食品研究/食品科技的微創(chuàng)新作為起點，開創(chuàng)了一個新的大眾產(chǎn)品，這其中甚至存在著偶然因素。

這其中的創(chuàng)新，來自于生產(chǎn)工藝的提升、整合、獨特的配方等眾多因素。同時，這個新產(chǎn)品還得擁有符合/能夠成為市場認可且喜愛的風味體驗。總之，越好喝，產(chǎn)品力越強。

3、品牌力 

強有力的渠道資源 微創(chuàng)新，是新品牌進入市場后成為細分品類引領者的前提。

然而，面對本身所有價格段都近似的血海產(chǎn)業(yè)，所有產(chǎn)品都是在打群架。且如果產(chǎn)品本身很容易被模仿，即便是新產(chǎn)品，也很容易被后來者居上，甚至遭遇圍剿（有興趣的讀者可以了解冰紅茶旭日升的歷史）。

從某種意義上，一個新品牌在今天進入飲料市場中，就會直接面對大到世界五百強如百事、可口可樂、雀巢等競爭對手，再到如王老吉、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅等本土巨頭的激烈競爭。

關鍵是，這些“大哥們”的定價也十分親民，甚至往往比新品牌更優(yōu)惠。

那么面對身邊“處處是大哥”的激烈競爭環(huán)境，尤其是在進入高質(zhì)量發(fā)展期后的中國市場，底層邏輯和當年高速紅利發(fā)展期依然一致：通過資本的力量將心智擊穿，“壟斷”某個品類/某個甚至多個場景/某個甚至多個功能，讓人一下就記住，才有可能在有限的2秒購買決策期中，搶占一部分的市場。

如果一個品牌成為了消費者心智中某個品類的標準，其品牌力層面就形成了核心壁壘，其他品牌只能采取跟隨策略，想在同市場中反超，實屬難事。

在中國市場中，最經(jīng)典的案例可能是加多寶從獨立后選擇了和王老吉一樣的配方，一樣的味道。且不斷地在廣告中強調(diào)：“一樣的配方，一樣的口味，全國銷量最大的涼茶改名加多寶?！?/p>

如果口味不重要的話，加多寶又有錢又有渠道，也有廣告投放資源，為何不用一個新的配方來培養(yǎng)新的口味，還要堅持采用同樣的配方呢？核心還是在于——王老吉的口味已經(jīng)成為了中國大多數(shù)地區(qū)消費者心智中涼茶口味的標準，且王老吉的品牌力在所有涼茶品牌與“怕上火”的場景中最強。

對于渠道、資金、廣告資源無法媲美加多寶的新品牌而言，在飲料市場高度飽和的今天，如果選擇的品類/主原材料恰好本身就處在勢能期，借助了一股強大的社會資本的助推，倒是能夠用四兩撥千斤的方式來增強品牌力。

最終，品牌力體現(xiàn)在兩個指標上：1、心智占據(jù)的深度 2、品牌知名度。如果用一句話總結品牌力落實到定量上的結果：在相對自由的渠道與市場中，讓品牌成為一部分人日常飲料選擇的大部分（占據(jù)一部分人每年飲料消費20%以上的份額），以及大部分人飲料選擇的一小部分（占據(jù)人口基數(shù)14億人的中國市場的一小部分）。

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新品牌選擇經(jīng)營的路線

作為投資者，我們一直有非常強的創(chuàng)業(yè)者意識。在投資之前，我們時常問自己一個問題——這家企業(yè)如果交給我來經(jīng)營，應該怎么辦？因為抱著這種實際擁有公司的的心態(tài)，往往才能夠在行業(yè)中遇到那位志同道合的企業(yè)家，并更加堅定果斷地和他并肩作戰(zhàn)。

如果是由筆者來經(jīng)營一家飲料新品牌，會采取下面的步驟作為大方向，當然了，具體情況具體調(diào)整：

1、基于某一類有營養(yǎng)/功能價值的品類做RTD包裝上的突破，打造一個全新的品類。建立盡可能高的產(chǎn)品研發(fā)壁壘，盡可能不要讓更多后來者很快就效仿出味道過于相似的產(chǎn)品，為建立口味標準爭取足夠多的時間。

2、優(yōu)先獎勵終端網(wǎng)點。在一個相對自由的市場中，無論是哪個渠道，終端的推薦與銷售往往會大幅提升產(chǎn)品動銷。因此，再有壁壘的產(chǎn)品也需要在經(jīng)濟結構上滿足飲料的基本市場利益體系。如果市場愿意持續(xù)接受一個有更高溢價的產(chǎn)品，終端和經(jīng)銷商將會更加“賣力地”推銷：大多數(shù)終端面對的消費者是相對固定的，如果有新品牌的產(chǎn)品能夠做到提高成交價，降低庫存，必然會代替掉動銷與勢能在下降，且價格更低的同類型產(chǎn)品。

3、渠道方面，條條大路通羅馬，最終目標是和可口可樂一樣，盡可能做到無處不在。創(chuàng)業(yè)者可以考慮在初期用便利店測試自己的模型，核心原因如下：

1)  便利店主要覆蓋的城市為全國一、二、三線城市的優(yōu)質(zhì)社區(qū)/商圈，屬于社群模型，人群相對穩(wěn)定。

2)  便利店服務的人群廣泛，以年輕群體為主，意見領袖屬性高。

3)  便利店系統(tǒng)化運營、商品淘汰機制、以及對商品的監(jiān)控遠比夫妻老婆店成熟且高效。

便利店是直接印證上述提到的“三力”（渠道力，產(chǎn)品力，品牌力）的渠道，最直接的結果就體現(xiàn)在PSD值與銷售點位數(shù)。

第一，便利店首先可以反映渠道能力——新品牌能夠進入，進入了多少點位，成本是多少，花了多少時間進入，直接反映了渠道資源，持續(xù)賣得好/更好折射出渠道管理能力，這是飲料品牌做大/活下來的基本要求；

第二，反映復購，復購驗證的是產(chǎn)品力，也就是消費體驗。在一、二線城市，半徑600米內(nèi)，通常會有多個便利店存在。便利店主要服務的人群：住在社區(qū)內(nèi)附近的人/路過的人。因此，一個新品能夠連續(xù)2-3個月完成PSD在1以上，意味著這個產(chǎn)品已經(jīng)形成穩(wěn)定的復購，已經(jīng)融入到這間便利店所覆蓋的社區(qū)中，并且成為社區(qū)日常消費的一部分。同時，便利店根據(jù)細分品類進行末位5%淘汰（淘汰參考指標：PSD & 銷售價）。當然，對于不同細分品類、不同價格段、甚至不同區(qū)域的飲料，PSD的數(shù)值是有不同考核區(qū)間范圍的，需要case by case來考察，這里就不展開進行說明了。

第三，品牌影響力，反映心智占據(jù)的深度和品牌知名度。同樣的品類，接近的口感，在便利店中除了價格相差在2元以上，否則往往是品牌力更強的品牌，動銷更好。

投資人觀察一個項目可以等一年，甚至兩年，但是便利店一般只有3個月。大多數(shù)便利店在選品過程中，追求的是利益最大化，鮮有戰(zhàn)略性的無限支持（除非該便利店擁有某個飲料品牌的股份，甚至控股）。因此一個新品牌如果在考察期下架，可能反映了該品牌的“三力”無法支撐其在當?shù)厣鐓^(qū)生存下來。

在便利店驗證產(chǎn)品是市場真實需要后，新品牌便可逐步進入餐飲渠道。通過店內(nèi)營銷手段，沉淀出優(yōu)質(zhì)的渠道管理能力。如果能夠?qū)崿F(xiàn)獨家合作，與優(yōu)質(zhì)的餐飲連鎖品牌共同成長，對品牌培養(yǎng)市場和擴大銷售是一件非常利好的方法，且在配餐時，飲料消耗更快更大。

最終一步，進入KA流通市場：夫妻老婆店、煙酒店、百貨、超市等等。此類銷售點數(shù)基數(shù)夠多 ，意味著覆蓋的人群基數(shù)足夠多 ，同時也意味著店外營銷成本大幅度降低，能夠引爆主流大眾。但是同樣，此類渠道終端動銷數(shù)據(jù)較難統(tǒng)計與估算，銷售額帶有“黑匣子”屬性，即難以精準了解具體市場/社區(qū)對于產(chǎn)品的真實需求。目前市面中，這類渠道的數(shù)據(jù)收集公司和工具也較少。

基于一個有勢能的原材料，微創(chuàng)新出一個風味宜人具有較高研發(fā)壁壘的大眾產(chǎn)品，且能夠在眾多社區(qū)中得到初步驗證，這是第一階段的成功。有了這個產(chǎn)品以后，還需要在后續(xù)巷戰(zhàn)中成功突圍，成為一個大眾品類的標準，占據(jù)某一個/多個消費的場景，甚至陸續(xù)推出基于同一個或者更多原材料做出的飲品搶占更多市場份額，最終成為一個家喻戶曉的品牌。

最后，用一句詩總結筆者對飲料行業(yè)的看法——遙望寒山雪漫漫， 唯有松楠含香散！在這個競爭激烈的市場，只有真正的好產(chǎn)品和好企業(yè)才能在漫山厚雪的環(huán)境中活下來。

來源：酒食新消費